Файл: Коммерческая деятельность розничного торгового предприятия и ее совершенствование (ООО «Наперсток»).pdf
Добавлен: 05.04.2023
Просмотров: 357
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические аспекты коммерческой деятельности розничного торгового предприятия
1.1. Сущность и особенности коммерческой деятельности розничного торгового предприятия
1.2. Методы оценки эффективности коммерческой деятельности розничного торгового предприятия
2. Конкурентный анализ предприятий в розничной торговле.
3. SWOT – анализ предприятий в розничной торговле.
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Наперсток»
2.2. Оценка эффективности коммерческой деятельности ООО «Наперсток»
3. Рекомендации по совершенствованию коммерческой деятельности ООО «Наперсток»
3.1. Меры по совершенствованию коммерческой деятельности ООО «Наперсток»
За анализируемый период произошли следующие изменения показателей рентабельности ООО «Наперсток»:
− рентабельность товаров повысилась с 9,55 до 10,22% по причине увеличения прибыли от продаж;
− рентабельность активов увеличилась с 70,45 до 95,07% по причине увеличения чистой прибыли и снижения активов;
− рентабельность текущих активов увеличился с 70,45 до 95,07% по причине роста чистой прибыли и снижения текущих активов;
− рентабельность собственного капитала увеличилась с 1157,35 до 1182,43% по причине роста чистой прибыли и снижения собственного капитала;
− рентабельность продаж увеличилась с 8,43 до 8,97% по причине роста прибыли от продаж.
Таким образом, в целом повысились все показатели рентабельности по причине увеличения прибыли от продаж и чистой прибыли, что свидетельствует о повышении эффективности ООО «Наперсток».
Показатели деловой активности ООО «Наперсток» за 2015-2017 гг. представлены в таблице 4.
Таблица 4
Показатели деловой активности ООО «Наперсток» за 2015-2017 гг., об.
|
Показатели |
2015 г. |
2016 г. |
Абсол. изм., 2016-2015 |
2017 г. |
Абсол. изм., 2017-2016 |
|
Коэф. оборачиваемости совокупного капитала |
9,84 |
11,27 |
1,44 |
12,47 |
1,19 |
|
Коэф. оборачиваемости текущих активов |
9,84 |
11,27 |
1,44 |
12,47 |
1,19 |
|
Коэф. оборачиваемости собственного капитала |
161,59 |
143,79 |
-17,80 |
155,07 |
11,27 |
|
Продолжение таблицы 4 |
|||||
|
Коэф. оборачиваемости дебиторской задолженности |
13,00 |
14,45 |
1,45 |
16,08 |
1,63 |
|
Коэф. оборачиваемости кредиторской задолженности |
13,43 |
13,97 |
0,53 |
13,63 |
-0,34 |
|
Коэф. оборачиваемости денежных средств |
1128,52 |
423,02 |
-705,50 |
407,47 |
-15,56 |
За анализируемый период произошли следующие изменения показателей деловой активности ООО «Наперсток»:
− оборачиваемость совокупного капитала увеличилась с 9,84 до 12,47 об. по причине увеличения выручки и уменьшения его среднегодовой стоимости;
− оборачиваемость текущих активов увеличилась с 9,84 до 12,47 об. по причине увеличения выручки и уменьшения их среднегодовой стоимости;
− оборачиваемость собственного капитала уменьшилась с 161,59 до 155,07 об. по причине увеличения его среднегодовой стоимости;
− оборачиваемость дебиторской задолженности увеличилась с 13,00 до 16,08 об. по причине увеличения выручки и уменьшения ее среднегодовой стоимости;
− оборачиваемость кредиторской задолженности увеличилась с 13,00 до 13,63 об. по причине увеличения выручки;
− оборачиваемость денежных средств уменьшилась с 1128,52 до 407,47 об. по причине увеличения их среднегодовой стоимости.
Таким образом, в основном показатели деловой активности ООО «Наперсток» улучшились по причине увеличения выручки, что свидетельствует о повышении эффективности ООО «Наперсток».
Конкуренцию ООО «Наперсток» составляют сети магазинов по продаже товаров для шитья и рукоделия.
Основные конкуренты:
1. ООО «Иголочка».
2. ООО «Модное рукоделие».
3. ООО «Мир рукоделия».
Определение значимости конкурентных преимуществ представлено в таблице 5. Оценки в баллах выставляли эксперты, в качестве которых выступали руководители ООО «Наперсток».
Таблица 5
Сравнительная оценка комплексных показателей конкурентоспособности ООО «Наперсток» и его конкурентов (1 балл – самая низкая оценка, 5 баллов – самая высокая оценка)
|
Наим. показателей |
Наперсток |
Организации-конкуренты |
|||||||||||
|
Иголочка |
Модное рукоделие |
Мир рукоделия |
|||||||||||
|
Средний балл |
Вес |
Оценка |
Средний балл |
Вес |
Оценка |
Средний балл |
Вес |
Оценка |
Средний балл |
Вес |
Оценка |
||
|
B |
V |
N= =B х V |
B |
V |
N= =B х V |
B |
V |
N= =B х V |
B |
V |
N= =B х V |
||
|
уровень качества товаров |
5 |
0,24 |
1,18 |
3,6 |
0,24 |
0,85 |
3,4 |
0,24 |
0,80 |
4,2 |
0,24 |
0,99 |
|
|
ширина ассортимента |
3,8 |
0,20 |
0,68 |
3,8 |
0,20 |
0,76 |
3,6 |
0,20 |
0,72 |
4 |
0,20 |
0,80 |
|
|
политика продвижения |
3 |
0,19 |
0,56 |
3,8 |
0,19 |
0,71 |
3 |
0,19 |
0,56 |
4,4 |
0,19 |
0,82 |
|
|
квалификация персонала |
5 |
0,10 |
0,50 |
3,4 |
0,10 |
0,34 |
3,4 |
0,10 |
0,34 |
3,4 |
0,10 |
0,34 |
|
|
уровень цен |
3,7 |
0,08 |
0,3 |
3,8 |
0,08 |
0,30 |
3,2 |
0,08 |
0,25 |
4 |
0,08 |
0,31 |
|
|
рекламная политика |
3,1 |
0,11 |
0,34 |
3,4 |
0,11 |
0,39 |
3,6 |
0,11 |
0,41 |
5 |
0,11 |
0,55 |
|
|
стимулирование сбыта |
3,9 |
0,09 |
0,35 |
3,4 |
0,09 |
0,29 |
3,8 |
0,09 |
0,33 |
3,4 |
0,09 |
0,29 |
|
|
Итого |
- |
1,00 |
3,92 |
- |
1,00 |
3,63 |
- |
1,00 |
3,41 |
- |
1,00 |
5,00 |
|
Таким образом, среди организаций-конкурентов лидирует сеть «Мир рукоделия». «Наперсток» от главного конкурента больше всего отстает по следующим критериальным показателям: политика продвижения и рекламная политика.
Составляющие элементы SWOT-анализа ООО «Наперсток» представлены в таблице 6.
Таблица 6
SWOT-анализ ООО «Наперсток»
|
S Сильные стороны: Наличие накопленного опыта Наличие наработанных хозяйственных связей Наличие потенциальных инвесторов Высокое качество товаров Сильная политика стимулирования сбыта |
W Возможности: Рост доходов потенциальных клиентов Большая эластичность спроса Большая емкость рынка товаров для шитья, вязания и рукоделия |
|
O Слабые стороны: Слабая политика продвижения продукции по сравнению с главным конкурентом Слабая рекламная политика по сравнению с главным конкурентом |
T Угрозы: Появление новых конкурентов Появление новых видов товаров у прежних конкурентов Интенсивная реклама конкурентов Повышение качества товаров и услуг конкурентов |
Таким образом, к сильным сторонам ООО «Наперсток» можно отнести:
- Наличие накопленного опыта.
- Наличие наработанных хозяйственных связей.
- Наличие потенциальных инвесторов.
- Высокое качество товаров.
- Сильная политика стимулирования сбыта.
Слабые стороны:
1. Слабая политика продвижения продукции по сравнению с главным конкурентом.
2. Слабая рекламная политика по сравнению с главным конкурентом.
Из таблицы видно, что предприятие должно обратить внимание на слабые позиции: политику продвижения и рекламную политику. А также на угрозы со стороны конкурентов.
В таблице 7 представлен обобщенный SWOT-анализ ООО «Наперсток», то есть анализ о том, насколько «сильные стороны» помогут реализовать возможности организации в достижении конкурентных преимуществ.
Таблица 7
Обобщенный SWOT-анализ ООО «Наперсток»
|
Возможности (O) |
Угрозы (T) |
|
|
Сильные стороны (S) |
1. Высокое качество товаров помогут привлечь новых клиентов и повысить долю рынка 2. Наличие потенциальных инвесторов привлечет положительная динамика финансовых результатов |
1. Наличие наработанных хозяйственных связей поможет вести борьбу с новыми конкурентами 2. Высокое качество товаров позволит диверсифицировать бизнес для борьбы с новыми видами товаров конкурентов 3. Высокая репутация на рынке позволит вести борьбу с улучшением технологий обслуживания у конкурентов |
|
Слабые стороны (W) |
1. Слабая политика продвижения и рекламная политика по сравнению с главным конкурентом будут препятствовать увеличению доли рынка |
1. Слабая политика продвижения по сравнению с главным конкурентом не позволит бороться с интенсивной рекламой конкурентов 2. Слабая рекламная политика по сравнению с главным конкурентом не позволит бороться с улучшением технологий обслуживания конкурентов |
Таким образом, для решения проблем внутренней среды организации необходимо реализовать меры по улучшению политики продвижения и рекламной политики для улучшения борьбы с главным конкурентом на рынке.
Для анализа организации обслуживания клиентов на примере ООО «Наперсток» был использован такой метод как опрос персонала с помощью актирования.
В качестве критерием оценки организации обслуживания клиентов выступали следующие:
- приветливость персонала;
- знание товаров персоналом;
- качество консультирования персонала;
- внешний вид сотрудников;
- интерьер магазина;
- вежливость персонала;
- комфортность общения с персоналом;
- широта ассортимента товаров.
Данные критерии были оценены клиентами ООО «Наперсток» в баллах от 1 до 5, где 1 – самая низкая оценка, а 5 – самая высокая оценка.
Было опрошено 30 человек.
Результаты опроса представлены ниже:
1. Оцените в интервале от 1 балла (очень низкое качество) до 5 баллов (очень высокое качество) приветливость персонала?
- 1 балл – 0 чел.
- 2 балла – 0 чел.
- 3 балла – 0 чел.
- 4 балла – 13 чел.
- 5 баллов – 17 чел.
Из результатов опроса видно, что большинство опрошенных клиентов поставили оценку 5 баллов.
2. Оцените в интервале от 1 балла (очень низкое качество) до 5 баллов (очень высокое качество) знание товаров персоналом?
- 1 балл – 0 чел.
- 2 балла – 0 чел.
- 3 балла – 19 чел.
- 4 балла – 11 чел.
- 5 баллов – 0 чел.
Из результатов опроса видно, что большинство опрошенных клиентов поставили оценку 3 балла по причине невысокого знания товаров.
3. Оцените в интервале от 1 балла (очень низкое качество) до 5 баллов (очень высокое качество) качество консультирования персонала?
- 1 балл – 0 чел.
- 2 балла – 0 чел.
- 3 балла – 0 чел.
- 4 балла – 10 чел.
- 5 баллов – 20 чел.
Из результатов опроса видно, что большинство опрошенных клиентов поставили оценку 5 балла.
4. Оцените в интервале от 1 балла (очень низкое качество) до 5 баллов (очень высокое качество) внешний вид сотрудников?
- 1 балл – 0 чел.
- 2 балла – 0 чел.
- 3 балла – 0 чел.
- 4 балла – 7 чел.
- 5 баллов – 23 чел.
Из результатов опроса видно, что большинство опрошенных клиентов поставили оценку 5 балла.
5. Оцените в интервале от 1 балла (очень низкое качество) до 5 баллов (очень высокое качество) интерьер магазина?
- 1 балл – 0 чел.
- 2 балла – 0 чел.
- 3 балла – 0 чел.
- 4 балла – 6 чел.
- 5 баллов – 24 чел.
Из результатов опроса видно, что большинство опрошенных клиентов поставили оценку 5 балла.
6. Оцените в интервале от 1 балла (очень низкое качество) до 5 баллов (очень высокое качество) вежливость персонала?
- 1 балл – 0 чел.
- 2 балла – 0 чел.
- 3 балла – 0 чел.
- 4 балла – 18 чел.
- 5 баллов – 12 чел.
Из результатов опроса видно, что большинство опрошенных клиентов поставили оценку 4 балла по причине наличия случаев неэтичного поведения сотрудников (грубости).
7. Оцените в интервале от 1 балла (очень низкое качество) до 5 баллов (очень высокое качество) комфортность общения с персоналом?
- 1 балл – 0 чел.
- 2 балла – 0 чел.
- 3 балла – 0 чел.
- 4 балла – 13 чел.
- 5 баллов – 17 чел.
Из результатов опроса видно, что большинство опрошенных клиентов поставили оценку 5 баллов.
8. Оцените в интервале от 1 балла (очень низкое качество) до 5 баллов (очень высокое качество) широту ассортимента товаров?
- 1 балл – 0 чел.
- 2 балла – 0 чел.
- 3 балла – 0 чел.
- 4 балла – 11 чел.
- 5 баллов – 19 чел.
Из результатов опроса видно, что большинство опрошенных клиентов поставили оценку 5 баллов.
Далее в таблице 8 сведены все результаты опроса по анализу системы обслуживания клиентов.
Таблица 8
Степень удовлетворенности качеством обслуживания ООО «Наперсток»
|
Показатели |
Баллы |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
Приветливость |
+ |
||||
|
Знание товаров |
+ |
||||
|
Консультирование |
+ |
||||
|
Внешний вид сотрудников |
+ |
||||
|
Интерьер магазина |
+ |
||||
|
Вежливость |
+ |
||||
|
Комфортность общения |
+ |
||||
|
Широта ассортимента товаров |
+ |
||||
Как видно из таблицы, клиенты полностью удовлетворены всеми представленными показателями, кроме знания товаров и вежливости.
По критерию «знание товаров» большинство опрошенных клиентов высказало мнение, что необходимо сотрудникам повысить уровень знания в сфере знания товаров, так как на некоторые вопросы клиентов о товарах сотрудники не смогли дать точный ответ.
В результате опроса клиентов были выявлены случаи неэтичного поведения сотрудников по критерию «вежливость».
Таким образом, исходя из анализа организации обслуживания клиентов, были выявлены следующие недостатки: