Файл: Организация маркетинга на предприятии (теоретические аспекты).pdf

Сбор и публикация в сети, клиентских залах и на рекламных баннерах положительных отзывов от клиентов, публикации ответов на претензии клиентов, итогов мероприятий, связанных с решением этих проблем, повысят имидж компании и уровень доверия к ней у пользователей услуг.

Необходимо проработать проблему «обратной связи». На текущий момент все звонки клиентов направляются на горячую линию компании. Такое решение было принято с целью возможности записи и отслеживания разговоров и звонков.

Однако линии зачастую перегружены: качество обслуживания клиентов ухудшается, появляется невозможность оперативно разрешить проблемы следования груза, и т.д. Также компания несёт большие расходы на содержание двух линий (тариф 10 рублей за 1 минуту разговора).

В целом, повышение качества обслуживания (довольства клиентов и имиджа компании) должно достигаться через совершенствование системы оказания услуг ПЭК:

- Повышение квалификации и проверка знаний сотрудников (в частности, менеджеры по продажам, координаторы и специалисты клиентского сервиса);

- Продолжение автоматизации сортировочных линий и совершенствования ИБ и системы Predict, т.к. объёмы работ будут в перспективе увеличиваться, а автоматизация позволяет сократить количество ошибок и экономить рабочее время;

- Развитие маршрутной карты доставок с целью постепенного отказа от услуг специального перевозчика;

- Повышение эффективности коммуникационных каналов, скорости и гибкости доставки.

Увеличение плановых показателей по количеству новых сделок и суммарной стоимости отправок и их прибыльности в месяц (от достижения которых зависят мотивационные выплаты) для менеджеров по продажам обеспечит достижение поставленных целей по расширению клиентской базы и усилению влияния в сегментах.

Для менеджеров по продажам, согласно их персональной клиентской базе, необходимо ввести обязанность опроса действующих клиентов, работающих с несколькими ТЛК сразу. Цель опросов – выяснить, какие преимущества клиенты получают от других ТЛК, какие условия мотивировали бы их на перенос всех объёмов в ПЭК.

На основании полученных данных следует отрабатывать персональные предложения для каждого клиента, но с условием обязательного согласования региональным директором по продажам или руководителем группы продаж дивизиона, а также в рамках выделенного бюджета (не в ущерб прибыльности).

Перечисленные мероприятия позволят повысить уровень продаж, прибыли, доли рынка ООО «ПЭК», а также его имидж и частоту пользования его услугами.

2.3 Предлагаемый оптимальный маркетинга на 2019 г

Следует остановиться подробнее на организационной структуре, управленческом аппарате и сортировочной линии в питерском филиале ООО «ПЭК».

Количество штатных единиц распределяется следующим образом:

- координаторы – двое;

- менеджеры по продажам – двое;

- диспетчеры и начальники СЛ – двое;

- старший оператор терминала – двое;

- операторы СЛ – шестеро;

- курьеры – 15 человек.

Работа координаторов и СЛ контролируется их функциональными руководителями, координируется в случае нарушений, либо специальных запросов. В остальном, профессиональным сотрудникам предоставляется свобода в их деятельности, что на практике довольно эффективно.

Удалённая работа специалистов по обработке ПС, кредитных контроллеров и ИТ специалистов, присутствующая в компании, показывает себя эффективно, исключая необходимость введения подобных должностей на терминале в Санкт-Петербурге.

Штат сотрудников сформирован таким образом, чтобы на терминале всегда оставался сотрудник на подмену, сотрудников СЛ – так, чтобы работа производилась в утреннюю и вечернюю смены (междугородние рейсы принимаются и отправляются рано утром и поздно вечером ежедневно). Во время утренней смены на СЛ работают 4 оператора, вечером – всего двое.

В результате такого распределения сил во время вечерней смены зачастую возникают проблемы с приёмом и выдачей груза, т.к. приоритетной работой операторов являются внутренние операции с грузом, связанные с отчётностью и составлением рейсов, т.е. не хватает производственных сил. В то же время, сократить количество операторов утром также не представляется возможным из-за наибольшего потока клиентов в первой половине дня. В связи с этим предлагается осуществить дополнительный набор операторов СЛ в виду недостаточной производительности на настоящий момент и перспективного увеличения объёмов груза.

Работа курьеров требует многоступенчатого контроля, который и производится на терминале. Первичный контроль при отправке и возвращении с маршрута, а также на маршруте, производится диспетчерами, которые принимают от курьеров и проверяют маршрутные документы. Документы архивируются координаторами, осуществляющими повторную проверку, а также финансовый контроль работы курьеров. Нарушения в работе курьеров (например, доставка с опозданием) отслеживает по итогам каждого месяца директор филиала. Фактический вывод на маршрут и сдачу груза контролируют начальники смены СЛ.

Объём работы координаторов на терминале увеличится в связи с увеличением штата курьеров и объёмов наличных денежных средств. На сегодняшний день кассовым учётом занимаются все координаторы поочерёдно, совместно с их остальным функционалом.

Предлагается открыть доступ к телефонам терминалов постоянным клиентам компании. Формирование списка таких клиентов следует доверить координаторам.

Сокращение штата менеджеров по продажам на терминале не потребуется в виду объединения клиентской базы. Потребуется введение должности специалистов по поддержке юридических лиц с обязанностями документационной и информационной поддержки клиентов объединённой компании.

Документационная и консультативная поддержка отнимает значимую часть времени у менеджеров по продажам и координаторов, что снижает эффективность их основной работы.

Открытие координаторам и сотрудникам службы поддержки клиентов базовых доступов к карточкам клиентов (возможность менять реквизиты и данные ЮЛ, согласно официальным запросам, учитывать оплаты, и т.д.) позволит снять часть нагрузки со специалистов кредитного контролинга. Данное мероприятие позволит равномерно распределить нагрузку между сотрудниками, значительно ускорить ответы на запросы клиентов и, тем самым, повысить качество клиентского сервиса.

Возможность координаторов регистрировать ЮЛ снимет часть нагрузки со специалистов удалённой службы поддержки продаж. На текущий момент, если клиент регистрируется самостоятельно, он не имеет конкретного куратора, из-за чего снижается качество его обслуживания, нарушается коммуникационный процесс. Предлагается малые организации регистрировать координаторам с кураторским закреплением. Однако в этом случае необходимо правильно определить масштаб деятельности клиентов и его планы работы с ПЭК. Решение эффективно только для некрупных локальных организаций. За проведённую регистрацию предлагается ввести денежный бонус для сотрудника, осуществившего её. Клиент, зарегистрированный таким образом, при увеличении объёма перевозок должен закрепляться за менеджером. Сводный план маркетинга приложен в приложении 2.

2.4 Экономическое обоснование плана маркетинга на 2019 г

Учитывая планы на 2019 г., связанные главным образом с объединением двух ТЛК, следует проанализировать затраты обеих компаний.

Курьеры в ПЭК не входят в штат компании. Всего на ООО «ПЭК» работают 13 человек: из них 5 – на грузовых автомобилях, 8 – на легковых. В среднем курьер на личном легковом автомобиле в «ПЭК» получает порядка 60 тысяч рублей в месяц, на грузовом – порядка 100 тысяч рублей. Таким образом, затраты на оплату труда всех сотрудников Санкт-Петербургского филиала «ПЭК» составляют порядка 1 574 тыс. руб.

С учётом этого, согласно с плановыми штатными изменениями в 2019 г., объединённой компании удастся сэкономить на оплате труда штатных сотрудников 212 тысяч рублей.

Затраты SPSR в 2018 г. снизились примерно на 220 тыс. руб., из-за уменьшения штата и снижения затрат на аренду помещений. В 2018 г. офис компании был перенесён в здание, где располагаются подразделения филиала ПЭК (арендованы дополнительные помещения).

Таким образом, за счёт переезда на территорию ПЭК офиса и склада SPSR, за счёт пересмотра штата и оплаты труда сотрудников, объединённая компания экономит порядка 430 тыс. рублей.

Эти средства предлагается направить:

- на аренду дополнительного склада в промышленной зоне, где располагаются ТЛК «ПЭК» и DL – порядка 80 000 рублей в месяц;

- на организацию наружной рекламы (щиты вдоль дороги 3 м*6 м) в трёх промышленных районах города – порядка 45-50 тыс. рублей в месяц;

- на открытие четырёх дополнительных ППС в г. Санкт-Петербург и области – суммарные затраты около 100 000 рублей.

На текущий момент ПЭК сотрудничает с 10 ППС в Питере и области – Таблица 4

Таблица 4 – Структура выплат за услуги ППС в Спб и ЛО в месяц

Предлагается увеличить количество ППС, работающих по договору: «Юлмарт-РСК» - дополнительно 2 ППС (50 000 рублей), во Всеволжске и Гатчине поиск предпринимателей для открытия ППС с функцией приёма и выдачи мелкого груза (бюджет – 25-30 тыс. рублей в месяц). Таким образом, выплаты ППС возрастут в 2019 г. с 260 до 380 тыс. руб.

Увеличение количества грузовых автомобилей позволит снизить число обращений к услугам специального перевозчика и, соответственно, снизить затраты.

Таблица 5 содержит данные о средних показателях выручки, затрат и прибыли Санкт-Петербургское подразделение ПЭК и SPSR. В 2018 г. объём SPSR постепенно переводился в ПЭК, поэтому выручка SPSR намного меньше, а прибыль ПЭК увеличилась. В рамках бюджета объединённой компании это не играет большой роли.

Таблица 5 – Средние финансовые показатели деятельности ПЭК и SPSR

При выполнении в 2019 г. планового показателя (+15% к фактическим показателям продаж и прибыли), с учётом плановых мероприятий, во второй половине года месячная выручка ПЭК (Санкт-Петербург) должна составить порядка 6,5 млн. рублей. При этом прибыль компании (с учётом затрат на обеспечения деятельности) – порядка 2,5 млн.

Повышенная прибыльность ООО «ПЭК» позволит открывать новые ППС, расширять собственный автопарк, постепенно отказываясь от курьеров с личными автомобилями, а также создавать больше возможностей для оказания услуг логистического аутсорсинга.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, по итогам настоящего исследования была всесторонне изучена маркетинговая деятельность, в частности маркетинг в сфере услуг с детализацией в сфере грузоперевозок и логистики.

Маркетинг - один из основополагающих видов деятельности участников рынка. Продавцу необходимо создать товар (услугу) с нужными (актуальными) потребительскими свойствами; посредством оптимальной цены донести до потребителя идею ценности товара; найти умелых посредников, чтобы товар оказался широкодоступным и хорошо представленным публике; рекламировать товар таким образом, чтобы потребители о нем знали максимум и захотели его приобрести. Таким образом, маркетинговая деятельность – это сложный процесс, включающий в себя множество аспектов.