Файл: Глобальные стратегии конкуренции (минимизации издержек, дифференциации, инноваций, оперативного реагирования).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Выход на рынок сбыта предполагает конкурентную борьбу. Для того чтобы стать победителем в конкурентной борьбе необходимо обладать определенным конкурентным преимуществом на рынке.

В современных экономических условиях конкурентные стратегии играют важную роль. Данный инструмент позволяет предприятию добиться конкурентных преимуществ. Эффективность конкурентных стратегий влияет на всю конкурентоспособность организации.

Проблема выбора наиболее целесообразной конкурентной стратегии является достаточно сложной задачей, требующей учета ряда обстоятельств. Так, выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает функционирующее на целевом рынке предприятие. Каковы затраты на сырье и материалы, какой имеет парк оборудования, какой уровень квалификации работников, обладает ли перспективными техническими новинками.

В настоящих экономических условиях предприятие или организация практически на 100% зависит от её возможности конкурировать с другими организациями как на внутреннем рынке страны, так и на внешнеэкономическом.

Данные обстоятельства определяют актуальность темы работы.

Цель исследования: исследование конкурентной стратегии организации на примере ПАО «Мегафон».

Задачи:

1) Раскрыть сущность понятия конкурентная стратегия;

2) Исследовать типы глобальных конкурентных стратегий и способы достижения конкурентных преимуществ;

3) Рассмотреть особенности формирования конкурентных преимуществ организаций-операторов сотовой связи;

5) Проанализировать конкурентные позиции и конкурентную стратегию ПАО «Мегафон»;

6) Определить основные направления достижения конкурентных преимуществ ПАО «Мегафон» в рамках ее конкурентной стратегии.

Объект исследования: ПАО «Мегафон».

Предмет исследования: конкурентная стратегия ПАО «Мегафон».

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы. Во введении обозначена актуальность исследования, определены цели и задачи, объект и предмет исследования.

Теоретической основой исследования являются работы и публикации специалистов по вопросам конкурентоспособности: основоположников классических методик и стратегий: М.Портера, Ф.Котлера, Р.А. Фатхутдинова, труды российских ученых, Л.Г.Раменского, материалы официального сайта компании Мегафон.

Методологической основой написания работы является использование методов: наблюдения, группировки, абсолютного и относительного сравнения, экономико-статистических, экспертного.

Практическая значимость заключается в возможности применения разработанных мероприятий в реальных условиях компании ПАО «Мегафон».

Глава 1. Глобальные стратегии конкуренции в реализации конкурентных преимуществ компании

1.1. Глобальные стратегии конкуренции: понятие и классификация

«Продуктом» системы управления рыночными возможностями компании являются конкурентные преимущества. Подобно тому, как не существует компании без потребности в ее продуктах (услугах). так не существует рыночных возможностей без конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества делают компанию узнаваемой на рынке, защищают от воздействий конкурентных сил.  Конкурентоспособность представляет собой результат, фиксирующий наличие конкурентных преимуществ, без которых она невозможна.

Конкурентное преимущество — это система, обладающая какой- либо эксклюзивной ценностью, дающей ей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сферах деятельности, возможность более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами.[9,с.513]

Стратегия конкуренции (конкурентная стратегия)  – это обобщенная модель действий и совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности. Стратегия задает определенные рамки, позволяющие выявить и оценить изменения внешних и внутренних условий развития системы и обусловленные этими изменениями потребности в ее совершенствовании. [10, c.57] Стратегия –система управленческих решений, направленных на реализацию миссии организации.[1, c.315]

Проблема выбора наиболее целесообразной стратегии конкуренции является достаточно сложной задачей, требующей учета ряда обстоятельств. Так, выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает функционирующее на целевом рынке предприятие.[4,c.54] Если оно обладает устаревшим оборудованием, недостаточно квалифицированными менеджерами, работниками, не располагает перспективными техническими новинками, но зато в нем не слишком высокая заработная плата и велики прочие затраты на производство, то наиболее подходящей в данном случае является стратегия — «ориентация на издержки».

Если сырье и материалы обходятся очень дорого, но на предприятии есть хорошее оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то возможно применение стратегии обеспечения конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей высокую цену.[14]

Все виды конкурентных преимуществ компании в зависимости от сложности их достижения можно разделить на две группы:[9, c.514]

• преимущества низкого порядка;
• преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с реальной возможностью использования сравнительно дешевых ресурсов:

• рабочей силы;
• материалов (сырья), комплектующих изделий;
• различных видов энергии и т.д.

Низкий порядок конкурентных преимуществ обычно связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать (или перекупить) главные конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка — это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго. К преимуществам высокого порядка принято относить: наличие уникальной продукции; использование самых передовых технологий; высокий уровень менеджмента; прекрасную репутацию предприятия.[14]

Если конкурентное преимущество достигнуто, например, за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для преодоления такого преимущества конкурентам необходимо или разработать аналогичную продукцию, или предложить что-то лучшее, или заполучить секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат и времени у конкурента. Это означает, что на некоторое время предприятие, вышедшее на рынок с принципиально новым товаром, оказывается в лидирующем положении и недосягаемо для конкурентов. Это справедливо и применительно и к уникальным технологиям, и к «ноу-хау», и к высококлассным специалистам. Их трудно воспроизвести достаточно быстро.[15]

Еще одно очень важное преимущество на рынке — репутация (имидж) фирмы. Данное конкурентное преимущество достигается с весьма большим трудом, за достаточно длительный период и требует больших трат денег на его поддержание.

Основоположником теории конкурентоспособности социально- экономической системы можно назвать М. Портера. М. Портер отмечает, что стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. Несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать данную схему для определения ее природы и степени воздействия конкурентных сил. В любой отрасли суть конкуренции выражается пятью силами (рис.1) [8].

Рисунок 1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли с учетом расширенных характеристик

Источник: Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2016.- C.158 URL.:http://iknigi.net/avtor-maykl-porter/113179-konkurentnaya-strategiya-metodika-analiza-otrasley-i-konkurentov-maykl-porter.html (дата обращения 05.10.2018)

Модель пят сил конкуренции М. Портера является инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определения степени воздействия каждой из них.[3,c.140]

Итак, можно констатировать, что достаточно надежными конкурентными стратегиями являются те, которые основываются на таких стратегических преимуществах, как уникальность товара (услуг, работ) и лидерство по его качеству.

На основе анализа сил конкуренции Майкл Портер выделил три базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной применяемостью, с помощью которых организация может обеспечить себе конкурентные преимущества: лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование.[8]

Рисунок 2. Типовые стратегии предприятия по М. Портеру

Источник: Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. 4-е изд. М.: Юнити, 2010.- C.45

1. Лидерство по издержкам создает защиту от действия всех пяти сил конкуренции:[15]

• предприятие в состоянии получить прибыль при минимально допустимой для конкурентов цене;

• низкие издержки создают входной барьер для новых конкурентов и товаров-заменителей;

• низкие издержки защищают предприятие от действий сильных поставщиков, обеспечивая большую гибкость в случае повышения ими цен;

• сильные потребители не в состоянии добиваться снижения цен ниже уровня, приемлемого для самого сильного конкурента.

Низкоценовое лидерство эффективно при следующих условиях:[15]

• цена – доминирующая конкурентная сила;

• отраслевой продукт – стандартизированный, простой в изготовлении;

• отсутствие возможностей для дифференциации;

• "большие" покупатели имеют значительную торговую силу.

Низкоценовому лидерству присущи следующие риски:

• технологические изменения, обесценивающие предыдущий опыт и инвестиции;

• возможность копирования конкурентных преимуществ лидерства по издержкам предприятиями-конкурентами;

• неспособность вовремя вносить изменения в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.

2. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, которые готовы заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительских качеств товара (услуги).[15]

Дифференциация может быть горизонтальной (различия товаров или услуг по отдельным характеристикам, цена приблизительно одинаковая) и вертикальной (предлагаемые характеристики товаров или услуг, цены на них и средний платежеспособный уровень дохода потребителей различны).

Дифференциация также защищает предприятие от действия пяти конкурентных сил, но иным способом:[19]

• по отношению к конкурентам дифференциация снижает возможность замены товара, усиливает приверженность потребителей марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;

• отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают предприятие от товаров- заменителей;

• повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному повышению цен сильным поставщиком.

Дифференциация привлекательна при следующих условиях:[10]

• существует много путей для дифференциации продукта;

• организация имеет ноу-хау в области производства или маркетинга;

• потребности потенциальных потребителей различаются;

• немногие конкуренты в отрасли следуют схожим путем дифференциации;

• спрос неэластичен по цене;

• отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Дифференциации может быть присуще следующее:

• разрыв в ценах на дифференцированный товар (услугу) относительно конкурентов с низкими издержками настолько велик, что сохранить приверженность марке не удается;

• роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар (услуга) становится привычным;

• восприятие дифференциации снижается под влиянием подделок и имитаций.

3. Фокусирование – сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка, потребительской нише, характеризующихся особыми потребностями, с целью лучшего, чем у конкурентов, их удовлетворения. Эта стратегия может опираться на лидерство по издержкам либо на дифференциацию, либо на то и другое, но в рамках целевого сегмента рынка.[15]

Фокусирование привлекательно тогда, когда:

• для большинства конкурентов слишком дорого или трудно освоить данную нишу;

• у предприятия нет достаточного количества ресурсов для освоения широких рыночных сегментов;

• отраслевые сегменты существенно различаются по размерам, темпам роста и интенсивности давления со стороны конкурентов;

• существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, которые не удовлетворены в полной мере.

К рискам фокусирования относятся:[19]