Файл: Глобальные стратегии конкуренции (минимизации издержек, дифференциации, инноваций, оперативного реагирования).pdf

С целью обеспечения конкурентоспособности оператора сотовой связи на рисунке 5 представлен алгоритм формирования стратегии конкурентных преимуществ на основе внедрения и использования услуг с добавленной стоимостью.[6]

Алгоритм формирования стратегии конкурентных преимуществ оператора сотовой связи рассматривается как процесс, связанный с осуществлением мониторинга конъюнктуры рынка сотовой связи, оценкой деятельности и анализом достигнутых результатов. Эффективность реализации стратегии конкурентных преимуществ оператора сотовой связи, определяется уровнем конкурентоспособности, то есть расширением границы рынка предоставляемых услуг, ростом доходов и увеличением ARPU (среднего за период дохода от одного абонента).[11]

Успех оператора сотовой связи зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом. Длительность конкурентного преимущества определяется способностью предприятия - оператора сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами. В настоящее время, одним из устойчивых конкурентных преимуществ среди операторов сотовой связи является внедрение и расширение ассортимента дополнительных VAS услуг. В разных сегментах телекоммуникаций под данным термином могут подразумеваться несколько разные понятия. В сотовой связи обычно этим термином обозначают все не голосовые услуги, или так называемые услуги с добавленной стоимостью.[16]

Рисунок 5. Алгоритм формирования стратегии конкурентных преимуществ оператора сотовой связи

Источник: Лосев В.С., Лукашова О.А. Методические аспекты формирования стратегии конкурентных преимуществ оператора сотовой связи. Вестник ТОГУ,2012 № 3 (26) URL.: http://www.khstu.su/vestnik/articles/788.pdf (дата обращения 10.10.2018)

Потребность в развитии услуг с добавленной стоимостью появилась у предприятий - операторов в связи с обострением конкуренции и насыщением рынка стандартными (голосовыми) услугами. На сегодняшний день, предоставление дополнительных услуг операторами сотовой связи сегментируется по нескольким направлениям: передача сообщений; передача данных; контент услуги и другие. В настоящее время операторы уделяют большое внимание планированию показателей дополнительных услуг, бюджета на их продвижение, оценке экономической эффективности с целью формирования устойчивого конкурентного преимущества и обеспечения конкурентоспособности.[6]

Таким образом, для обеспечения конкурентоспособности предприятия сотовой связи, находящегося на конкурентном рынке, важно выбрать оптимальную стратегию развития, исходя из специфики отрасли и ситуации на рынке региона. Но жёсткая конкуренция между операторами на рынках сотовой связи вносит некоторые коррективы, когда базовые стратегии оказываются малоэффективными. Тогда, для успешного развития оператора сотовой связи необходимо формирование стратегии конкурентных преимуществ, которая позволит варьировать многие стратегические решения во многих областях ведения конкурентной борьбы.

Вывод: В 1 Главе работы мы рассмотрели сущность понятия конкурентная стратегия и основные типы глобальных стратегий конкуренции и их отличия. По критерию сочетания признаков стратегическая цель/стратегическое преимущество и в соответствии с основными методами конкурентной броьбы выделяют следующие базовые или глобальные стратегии:

1) стратегия минимизации издержек - низкоценовой производитель;

2) дифференциации - продуктовая стратегия, основанная на изменении качества или обслуживания товара;

3) стратегия фокусирования (фокусированная ниша) - стратегия фокусирования на географических рынках, сегменте рынка, функциях продукта;

4) стратегия инноваций.

5) стратегия быстрого реагирования.

Успех оператора сотовой связи зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом. В условиях жесткой конкуренции и насыщения рынка стандартными (голосовыми) услугами базовые стратегии оказываются не всегда эффективными.

Выживание предприятия в условиях жесткой конкуренции зависит от запаса стратегической устойчивости, в комбинации всех ключевых компетенций предприятия, организационной культуры, способной гибко реагировать на изменение внешних и внутренних обстоятельств.

Для успешного развития оператора сотовой связи необходимо формирование стратегии конкурентных преимуществ, которая позволит сочетать разные варианты конкуретных стратегий, многие стратегические решения, обеспечить предоставление новых возможностей для клиентов: востребованных инновационных сервисов и дополнительных VAS услуг (от Value Added Services – услуги с добавленной стоимостью- дополнительные виды обслуживания, так называемые неголосовые услуги: мобильный интернет, мобильное телевидение, контент для мобильных телефонов, облачные решения) для обеспечения доходности, увеличения ARPU (от Average Revenue Per User - средний за период доход от одного абонента) и укрепления своего положения в данном сегменте.

Глава 2. Анализ стратегии конкуренции компании ПАО «Мегафон»

2.1. Характеристика деятельности ПАО «Мегафон»

ПАО «Мегафон» является ведущим Российским интегрированным оператором связи, предоставляющая большой спектр услуг: голосовые услуги, передача данных, и прочие телекоммуникационные услуги для розничных абонентов, компаний, другим провайдерам, государственным органам.

ПАО «МегаФон» предоставляет множество тарифных опций для мобильных устройств и не только.

Общество имеет лицензии на услуги местной и международной передачей данных, мобильной связи, предоставление аренды каналов на всей территории Российской Федерации, список которых можно найти в открытом доступе на официальном сайте общества.

За более чем 20 лет работы на российском рынке «МегаФон» прошёл колоссальный путь от небольшого регионального оператора связи до одного из крупнейших в России и абсолютного лидера на сегодняшний день в области мобильной передачи данных. За это время индустрия мобильной связи претерпела кардинальные изменения, как в плане развития технологий, так и в отношении потребностей клиентов. На сегодняшний день компания является лидером в области мобильной передачи данных. Достичь таких высоких результатов помогла устойчивая бизнес-модель и чёткая стратегия, которая обеспечила высокую конкурентоспособность и стабильное создание стоимости для акционеров. На каждом этапе своей истории «МегаФон» шёл по пути умного роста и внедрения инновационных технологий — будь то в технологических решениях, маркетинге, организации внутренних процессов или работе с абонентами.[12]

Организационная структура компании представлена на рисунке 6.

Рисунок 6. Организационная структура ПАО «Мегафон»

Источник: Официальный сайт компании МЕГАФОН URL.: http://corp.megafon.ru/about/mission_and_strategy/ (дата обращения 30.10.2018)

На рисунке 7 представлена динамика выручки от продаж, чистой, балансовой прибыли и себестоимости продукции/услуг, чтобы наглядно оценить результаты деятельности организации.[12]

Рисунок 7. Динамика показателей деятельности ПАО «МегаФон» с 2014 по 2017 г.г.(млн. руб)

Источник: Официальный сайт компании МЕГАФОН URL.: http://corp.megafon.ru/about/mission_and_strategy/ (дата обращения 30.10.2018)

Мы видим, что организация находится в состоянии небольших волнений, однако это не говорит о плохом состоянии, это вполне ожидаемо, ведь компания находится в стадии роста.

Об этой стадии свидетельствуют показатели за 2016, а на снижение чистой прибыли в 2017 году повлияли рост конкуренции, рост себестоимости продукции и услуг.

2.2. Оценка конкурентных позиций организации

Конкурентоспособность предприятия ПАО «Мегафон» на российском рынке сотовой связи определяется с помощью методики комплексной оценки конкурентоспособности организации на основе построения многоугольника конкурентоспособности. Анализ состоит из нескольких этапов: расчет рыночной доли предприятия; построение многоугольника конкурентоспособности внутренних конкурентных преимуществ; На первом этапе анализа определяются рыночные доли ведущих операторов на рынке, которые рассчитываются по количеству абонентов, результаты представлены на рисунке 8 [13].

Рис. 8. Доля рынка операторов сотовой связи (по абонентам)за 2016 г.

Источник: Портал о сотовой связи со ссылкой на I’son end Partners conculting

URL.:https://soota.ru/ (дата обращения 30.10.2018)

На сегодняшний день МТС занимает лидирующее положение по количеству абонентов (74,5 млн. абон.), второе место занимает ПАО «Мегафон» (69,7 млн. абон.), у Билайна – 57,2 млн. абонентов, Ростелеком обладает наименьшей долей рынка из «Большой четверки» (24,02 млн. абон.). На втором этапе проводится построение многоугольника конкурентоспособности внутренних конкурентных преимуществ. Проведенный в 2016 году опрос экспертов телекоммуникационного рынка и рынка сотовой связи помог выделить конкурентные преимущества сотовых операторов.[13]

В оценке применяется пятибалльная шкала. Внутренние конкурентные преимущества, определяющие рыночные позиции хозяйствующего субъекта, группируются по восьми наиболее значимым аспектам: качество связи, широта ассортимента, привлекательность тарифных планов, ощутимость стоимости, привлекательность рекламы, удобство пользования услугами, работа службы поддержки, программа лояльности.

На основе факторов конкурентоспособности ПАО «МегаФон» и его основных конкурентов – «Билайн», «МТС» и «Ростелеком (+ТЕЛЕ 2)» можно составить многоугольник конкурентоспособности основных операторов рынка сотовой связи (рисунок 9).

Рисунок 9. Многоугольник конкурентоспособности «Большой четверки»

Источник: Портал о сотовой связи URL.:https://soota.ru/ (дата обращения 30.10.2018)

Конкурентными преимуществами ПАО «МегаФон» являются широта ассортимента, удобство пользования услугами, работа службы поддержки и программа лояльности. При этом, компания отстает по следующим факторам: качество связи, ощутимость стоимости, привлекательность рекламы, привлекательных тарифных планов. На данный момент на российском рынке сотовой связи существую два лидера: МТС и ПАО «МегаФон», они занимают большие доли рынка, сильные рыночные позиции, обладают большей лояльностью потребителей. При этом Билайн и Ростелеком (ТЕЛЕ 2) находятся позади, но активно действуют на локальных рынках. Подводя итог, стоит отметить, что изучение конкурентоспособности очень актуально в современных реалиях отрасли мобильной связи России. И те сотовые операторы, которые будут эффективно управлять своей конкурентоспособностью, будут иметь успех как на локальном, так и на региональном рынке. [11]

Компания Мегафон является одним из бесспорных лидеров российского рынка телекоммуникационных услуг. Стаж работы провайдера насчитывает почти 15 лет и за это время количество абонентов превысило75 млн. человек. Рассмотрим SWOT-анализ с помощью которого выявляются возможности для компании.[2,с.196] Матрица SWOT-анализа ПАО «Мегафон» представлена в таблице 2.

Таблица 2

Матрица SWOT ПАО «Мегафон»

Продолжение таблицы 2

Источник: Cоставлено автором.

Преимущества:

Наибольшая в России зона покрытия. Каждый абонент компании может не беспокоится, что в каком-то уголке страны он столкнется с проблемой отсутствия мобильной связи. Даже отдаленные и негустозаселенные районы России оборудованы базовыми станциями Мегафон. Понятно, что при низком количестве пользователей, расходы на содержание оборудования невозможно полностью восполнить. Но компания целенаправленно идет на это, чтобы обладать явным преимуществом перед конкурентами и стать провайдером № 1 в России.