Файл: Глобальные стратегии конкуренции (минимизации издержек, дифференциации, инноваций, оперативного реагирования).pdf

• разрыв в ценах в сравнении с неспециализированными товарами конкурентов становится очень большим;

• различия в требованиях к товару потребителей целевого сегмента рынка и рынка в целом сокращаются;

• конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента.

В настоящее время существует множество классификаций стратегий в зависимости от основополагающих признаков деления. Большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Можно классифицировать все стратегии по трем признакам: принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии); принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии); принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

Так, по критерию сочетания признаков стратегическая цель/стратегическое преимущество и в соответствии с основными методами конкурентной борьбы различают следующие базовые или глобальные стратегии: [7, c.53]

1) стратегия минимизации издержек - низкоценовой производитель ;

2) дифференциации - продуктовая стратегия, основанная на изменении качества или обслуживания товара;

3) стратегия фокусирования (фокусированная ниша) - стратегия фокусирования на географических рынках, сегменте рынка, функциях продукта;

4) стратегия инноваций.

5) стратегия быстрого реагирования.

Рассмотрим более детально данные глобальные стратегии ведения конкурентной борьбы.

Безусловно, каждый бизнесмен при планировании производства стремится к тому, чтобы оно было рентабельным, приносило прибыль. Если же удельный вес затрат сравнительно велик, о рентабельной деятельности организации говорить трудно. Поэтому к числу глобальных стратегий конкурентной борьбы, в первую очередь, относится стратегия минимизации издержек. [7, c.54]

Как известно, определяющую роль при установлении удельной себестоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объем производства (услуг).

Чем больше объем производства, чем более серийным является производство продукции или оказание услуг, тем, как правило, меньше издержки на производство единицы продукции или оказываемых услуг.

Близкая закономерность характерна и для объемов затрат на продвижение и сбыт — на маркетинг, проводимый организацией.

На снижение затрат может влиять и внедрение новых эффективных технологий, установка более современного оборудования, реструктуризация.

С нашей точки зрения, все мероприятия, приводящие к минимизации затрат, могут быть отнесены к стратегии минимизации издержек. Лидерство по издержкам, рассмотренное в модели М. Портера, также может быть отнесено к стратегии минимизации издержек.

Концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования. [7, c.54]

С одной стороны, концентрация усилий организации в более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного конкурентного преимущества за счет возросшей специализации. С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит обеспечить требуемый уровень сбыта продукции или оказываемых услуг.

Это обеспечивается как наличием достаточно большой группы потребителей, нуждающихся в продукции или услугах, оказываемых организацией, так и отсутствием достаточно мощных конкурирующих организаций, которые могут предложить потребителям аналогичную продукцию или услуги.

На противоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации, рассмотренная в модели М. Портера, [8] предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности.

Стратегия дифференциации подразумевает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемой потребителю продукции или услуг. Например, именно дифференциация производимых фирмой General Motors автомобилей, была одной из основных причин, позволивших ей потеснить на рынке сбыта компанию Г. Форда.

В модели И. Ансоффа (рис.3) [18] были рассмотрены такие виды дифференциации, как несвязанная и связанная. Последняя в свою очередь подразделяется на горизонтальную и вертикальную. Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь его функциональные характеристики. Например, в приведенном выше случае менялся, в основном, цвет автомобилей.

Рисунок 3. Матрица Ансоффа

Источник: Теория организации: Стратегии конкуренции организации // Экономический портал. URL.: https://allendy.ru/teoria-org/314-strategii-konkurencii.html (дата обращения: 10.10.2018)

Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровнем и характером оказываемых услуг. В примере с автомобилями не следует забывать, что фирма General Motors предложила потребителю не только отличные по цвету и назначению автомобили, но и рассчитанные на различные слои покупателей.

Согласно И. Ансоффу вертикальная диверсификация подразделяется на интеграцию вперед — к потребителям и диверсификацию назад — к поставщикам. Естественно, что при принятии стратегии дифференциации необходимо оцепить плюсы и минусы, которые могут возникнуть при ее реализации. [7, c.53]

Высокий уровень конкуренции на подавляющем большинстве современных рынков сбыта повышает интенсивность конкурентной борьбы, в которой нередко побеждает тот, кто может предложить потребителю более совершенную продукцию, дополнительные функциональные возможности, более высокий уровень обслуживания.

Это достигается с помощью эффективно реализованной стратегии инноваций, состоящей в направлении усилий на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг путем внедрения инновационных идей. [7, c.54]

Подавляющее большинство венчурных фирм, т.е. фирм, чья деятельность связана с повышенным уровнем риска, ориентирована на внедрение новых производств, технологий и видов продукции.

Деятельность таких фирм сопряжена не только с высоким уровнем риска, но и с высоким уровнем прибыльности, поскольку успешно реализованные инновационные проекты нередко обеспечивают скачок в уровне используемых технологий и приводят к резкому снижению себестоимости продукции или оказываемых услуг. Это и стало причиной начавшегося с 1990-х гг. бума в развитых промышленных странах в области венчурного инвестирования.

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она предполагает быструю адаптацию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта. Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие вновь возникший спрос. В острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым. [7, c.54]

Обобщающую характеристику глобальных конкурентных стратегий, их слабых мест представим в таблице 1.

Таблица 1

Характеристика глобальных стратегий конкуренции

Источник: Девяткин Е.А. Теория и практика конкуренции. УМК.M.:ЕАОИ, 2010.- C.131

Различные стратегии используются организациями в зависимости от занимаемых ими позиций. Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, стремление увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, стремление к демонстрации силы и оперативного реагирования на действия конкурентов и т.д.

Для небольших организаций, которым принадлежит незначительная доля на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, в которых нет серьезных конкурентов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий круг потребителей.

Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления. Только владение ими в совершенстве позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность ее успешной реализации.

1.2. Особенности формирования конкурентных стратегий операторов сотовой связи

Успешное функционирование и развитие организации сотовой связи в рыночной экономике требует особенного подхода к формированию стратегии конкурентных преимуществ, которая трактуется как совокупность действий направленных на достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли.[11]

В условиях возрастающей конкуренции для предприятий сотовой связи целесообразно рассмотрение основных методов ведения конкурентной борьбы с выделением отраслевой специфики, структуры предоставляемых услуг, состояния бизнес процессов, ресурсных возможностей предприятия и требований рынка. Основные методы ведения конкурентной борьбы предприятия оператора на разных этапах развития рынка сотовой связи представлены на рис. 4.[6]

В зависимости от степени формирования стратегии конкурентных преимуществ оператором сотовой связи использовались на разных этапах развития рынка те или иные методы ведения конкурентного соперничества. На этапе становления рынка сотовой связи конкуренция между предприятиями операторами заключается в охвате как можно большего количества региональных рынков (расширения зоны покрытия) с целью привлечения в свои сети большего количества абонентов и их последующее удержание от перехода к конкурентам посредством предоставления базовых (голосовых) услуг.

Этап развития рынка характеризуется простым наращиванием операторами сотовой связи абонентской базы, посредством ценовой конкуренции, на основе дифференциации системы тарифных планов. Привлечение абонентов происходит путём снижения тарифов на основные (голосовые) услуги связи.[16]

На следующем этапе происходит рост рынка сотовой связи, где всё большее значение в борьбе за абонентов приобретают качество и сервис предоставляемых услуг связи, репутация торговой марки, возможности развития дополнительных услуг, а также слияние сотовой связи с инновационными и информационными технологиями.[6]

Современный этап характеризуется насыщением рынка, как самими услугами сотовой связи, так и количеством абонентов (по количеству SIM карт) превышающих в несколько раз численность страны. Поэтому, для успешного развития оператора сотовой связи в данном секторе телекоммуникаций необходимо сформировать стратегию конкурентных преимуществ, которая позволит варьировать стратегические решения во многих областях ведения конкурентной борьбы (ориентация на качество и сервис предоставляемых услуг сотовой связи; дифференциация системы ценообразования; ориентация на имидж компании оператора; или на инновационную и информационную деятельность; дифференциация ассортимента дополнительных услуг и т.д.). [16]

Рисунок 4. Методы ведения конкурентной борьбы предприятия оператора сотовой связи на разных этапах развития рынка

Источник: Лосев В.С., Лукашова О.А. Методические аспекты формирования стратегии конкурентных преимуществ оператора сотовой связи. Вестник ТОГУ,2012 № 3 (26) URL.: http://www.khstu.su/vestnik/articles/788.pdf (дата обращения 10.10.2018)

Процесс формирования и поддержания стратегии конкурентных преимуществ затрагивает весь механизм деятельности предприятия сотовой связи и представляет собой последовательность стратегических действий, эффективность использования которых обусловлена наличием соответствующих предпосылок, как во внешней, так и во внутренней среде предприятия.[6] При формировании данной стратегии должны сочетаться как управленческие аспекты, так и другие, менее осязаемые элементы, оценка которых часто выходит из области чисто рациональных мотивов (такие как, учёт полезности предоставляемых услуг сотовой связи, их потребительские свойства и ценность, новизна, доступность, безопасность и т.д.). Эффективность реализации стратегии конкурентных преимуществ, определяется уровнем конкурентоспособности, то есть достижением оператором стадии рыночной зрелости и расширением границы рынка предоставляемых услуг.