Файл: Глобальные стратегии конкуренции (минимизации издержек, дифференциации, инноваций, оперативного реагирования).pdf

Компания готовится к переходу к новому стратегическому циклу – к цифровому росту, который возможен только за счет усиления исторических конкурентных преимуществ МегаФона, таких как технологическое лидерство, сбалансированная сеть дистрибуции, диверсифицированный портфель сильных брендов, сильная и яркая команда высокопрофессиональных специалистов. МегаФон помогает строить современный мир, который делает все аспекты вашей жизни лучше.

Таким образом, обоснованным является применение синтеза конкурентных стратегий, таких как:

 стратегия фокусирования, поскольку одно из стратегических направлений связано с акцентом на высокой потребительной ценности предлагаемых продуктов для особой группы «цифровых» клиентов, их лояльность создает для компании значительную рыночную «нишу»;

 стратегия дифференциации, так как компания постоянно ищет способы совершенствования и индивидуализации своего продукта(услуг);

 стратегия инноваций характерна для ПАО «МегаФон», выводящего на рынок новые цифровые услуги.

3.2 Пути достижения конкурентных преимуществ в рамках выбранной стратегии и их экономическая эффективность

Основные пути достижения конкурентных преимуществ в рамках выбранной комбинированной стратегии:

1. Предложение продуктов и услуг, создающих ценность для клиентов, вместо максимизации валовых подключений.

Упор на работу с собственной абонентской базой, акцент на понимание и реализацию потребностей цифрового абонента. Уже сейчас на них приходится 31% от базы уникальных клиентов и 58% выручки. Создание новых продуктов и сервисов, которые будут ими востребованы. С другой стороны - поддержка проникновения цифрового тренда в имеющуюся базу. Продвижение новых цифровых возможностей среди традиционных клиентов, трансформация их в цифровые.

Для повышения эффективности работы с клиентами с целью удовлетворения их потребностей необходимо изменить систему мотивации продавцов. Бонус продавца должен определяться % от ARPU-средней выручки от одного пользователя. Бонус за up-sell (поднятие суммы покупки) должен быть больше, чем за продажу. Продавец будет мотивирован подбирать выгодные условия тарифа для клиента с включением цифровых услуг.

На базе салонов Евросети необходимо создать свой суббренд с целью:

▪ Конкуренции с проектом ВымпелКома (Билайн) Ноу-Хау

▪ Получения полного цикла абонентского обслуживания

▪ Увеличения доступности продавцов-консультантов

▪ Выхода в регионы, где Ноу-Хау не представлен

2.Фокус на цифровых клиентов и распространение цифрового тренда на собственную базу.

На сегодняшний день мобильный бизнес требует все больше затрат на подключение новых абонентов, денежный поток от которых постепенно уменьшается. По этой причине существующее на российском рынке количество салонов связи избыточно. Нужно сместить фокус с активного наращивания абонентской базы на работу с собственными клиентами. Это выражается в создании продуктов и сервисов, которые будут создавать реальную ценность для клиентов, и которыми они захотят пользоваться максимально долго. Расширение линейки тарифов и включение в них новых цифровых услуг (неограниченный доступ к соцсетям, мессенджерам и т.п). Эффективным направлением является работа с абонентской базой через социальные сети ВКонтакте и Одноклассники. Пользователи соцсетей имеют больший AMPU (маржинальный уровень) и lifetime. Для реализации данного направления необходимо проводить работу по развитию виртуальных операторов MVNO VKmobile и OKmobile. Тарифы VK Mobile должны включать например подписку на стриминг музыки, безлимитный интернет-трафик в приложении "ВКонтакте", возврат части стоимости покупки (кешбэк) контента в социальной сети.

3. Развитие уникальной экосистемы сервисов и партнерств, с которыми цифровые клиенты хотели бы проводить больше времени

Создание качественных цифровых сервисов, которыми цифровые клиенты по-настоящему хотели бы пользоваться, требует соответствующих компетенций.

На их развитие направлена сделка с Mail.Ru Group – абсолютным лидером по охвату цифровых клиентов в России. Совместное создание уникальной цифровой экосистемы сервисов, усиливая ее заключением партнерств с другими цифровыми игроками. Развитие этой экосистемы поможет установить еще более глубокие связи с клиентами.

4. Обеспечение наилучшего воспринимаемого цифровыми клиентами качества связи на основе абсолютного технологического лидерства.

Благодаря планомерному стратегическому инвестированию в сеть МегаФон выстроил лучшую в стране телекоммуникационную инфраструктуру как по количеству базовых станций, так и по спектральному диапазону. На новом этапе нужно трансформировать технологическое лидерство в лидерство в воспринимаемом цифровым клиентом качестве.

Качество телекоммуникационной продукции возможно достичь за счет развития конвергентных услуг в регионах. Конвергенция- процесс сближения продуктов и технологий.

Конвергентный продукт включает в себя -Мобильная связь от Мегафон+ широкополостный доступ в интернет от партнера+ интерактивное ТВ- IPTV (NetByNet)и Кабельное /спутниковое ТВ (партнеры). Основа- сотрудничество с Эр-телеком –ведущим независимым оператором телекоммуникационных услуг, интернет-провайдером NetByNet, партнерство с провайдерами в регионах.

Прогнозируемые финансовые результаты компании на основе экспертных оценок (Источник: AC&M Consulting, анализ проектной группы) в результате освоения данных направлений представим в таблице 3

Таблица 3

Прогнозные показатели деятельности ПАО «Мегафон»

Источник: Составлено автором на основе данных Годового отчета ПАО «Мегафон» 2017 год URL:. http://corp.megafon.ru/investoram/shareholder/year_report/ (дата обращения 15.03.2019) и данных AC&M Consulting, анализ проектной группы ПАО «Мегафон». URL.:  business-diving.ru (дата обращения 10.03.2019)

Таким образом реализация указанных предложений позволит компании увеличить к 2019 году размер cервисной выручки на 5,9 млрд.руб или на 1,8%, рост операционного дохода составит 16,9 млрд.руб или 13,8%, стоимость денежного потока от клиента на протяжении всего времени обслуживания (LTV) увеличится на 6,3%. Абонентская база компании вырастет на 5,4% .

Вывод. В 3 главе работы мы обосновали выбор типа конкурентной стратегии для ПАО «МЕГАФОН», рассмотрели перспективы развития компании с целью достижения конкурентного преимущества среди операторов сотовой связи. Рассмотрели направления деятельности компании в рамках выбранной комбинированной конкурентной стратегии.

На характер конкурентных отношений на данном рынке оказывает влияние специфика услуги мобильной связи, которая по своим свойствам относится к однородному товару, т. е. для потребителя нет большой разницы, какой оператор предоставляет ему эту услугу. Степень однородности услуги мобильной связи как товара повысилась после отмены в 2014 г., так называемого «мобильного рабства», т. е. необходимости смены номера при переходе к другому оператору. Компании от стратегии минимизации издержек в этот период перешли к активной реализации стратегии дифференциации, предлагая различные тарифные планы и пакеты услуг, в которые, помимо телефонной связи, включались выход в интернет, передача «смс» и «ммс» сообщений.

Последние годы для операторов сотовой связи ознаменовались стагнацией. Но в 2017 году компании стали предпринимать решительные шаги в направлении изменения стратегии в сторону диджитализации. Такой поворот стал вынужденным для операторов мобильной связи. Ведь чтобы выжить как отрасли, им просто необходимо думать о стратегических сдвигах.

Цифровизация бизнеса у каждого игрока происходит по-разному. В конкурентной борьбе каждая компания выбирает свои стратегии взаимодействия с диджитал. Но стоит отметить, что все участники находятся в равных условиях. Ведь еще сложно сказать, какой именно путь станет наиболее выигрышным.

Основным направлением деятельности МегаФон в рамках выбранной стратегии должна стать не продажа минут и гигабайтов, а подключение возможностей — цифровых услуг, контента, видео, аудио, общение в социальных сетях и мессенджерах. Компания развивает экосистему цифровых решений и применяет «умное ценообразование» с использованием больших данных, чтобы постоянно повышать привлекательность услуг МегаФона и увеличивать стоимость денежного потока от клиента на протяжении всего времени обслуживания в «МегаФоне».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблемы разработки стратегий конкуренции остаются в настоящее время и будут оставаться на ближайшие десятилетия наиболее актуальной проблемной темой для любого предприятия любой страны. Профессиональный подход к использованию инструментов конкурентоспособности позволит добиться повышения конкурентоспособности как отдельных предприятий, отраслей и регионов, так и всей экономики нашей страны в целом. 
В работе исследованы основные типы основополагающих глобальных конкурентных стратегий, их особенности и слабые места. На примере компании Мегафон рассмотрена специфика использования различных типов конкурентных стратегий в конкретных рыночных условиях. В работе был проведен анализ конкурентных позиций и конкурентных преимуществ компании МЕГАФОН, определены основные особенности формирования конкурентных преимуществ организаций-операторов сотовой связи. Они группируются по восьми наиболее значимым аспектам: качество связи, широта ассортимента, привлекательность тарифных планов, ощутимость стоимости, привлекательность рекламы, удобство пользования услугами, работа службы поддержки, программа лояльности. 

До 2017 года основным методом конкуренции между операторами было снижение цен. Компания «МЕГАФОН» использовала конкурентную стратегию минимизации издержек, предоставляя голосовые услуги по более низким тарифам.

2016 год принес значительное снижение выручки и компаниями мобильной связи было принято негласное соглашение о «примирении». Операторы решили отказаться от демпинговой политики и переключиться на удержание абонентов. Такая стратегия положительно сказалась на рынке мобильной связи.

Традиционные услуги связи становятся все менее востребованными. И не факт, что внедрение технологий 5G сможет изменить эту ситуацию. Мобильные операторы прекрасно это понимают. А поэтому всерьез взялись за расширение границ отрасли.

Операторы стали предлагать услуги телевидения, онлайн-музыки, развивать мобильную коммерцию. Также мобильные провайдеры заинтересованы и в ИТ-секторе. Такие направления, как облачные сервисы, М2М, решения на основе BigData, интернет вещей, значительно повышают конкурентоспособность отрасли.

Половина мирового населения уже подключена к интернету, и проникновение передачи данных продолжает расти. Россия не является исключением. На сегодняшний день проникновение интернета в России превышает 70%, при этом 2/3 абонентов используют мобильную передачу данных. 9 из 10 пользователей рунета используют социальные сети и проводят в них в среднем более 2 часов в день. В отличие от большинства стран, российские пользователи больше времени проводят за просмотром онлайн-видео, чем телевидения. Цифровой тренд уже меняет привычки пользователей, главными из которых стали мультидевайсность и многозадачность. Пользователи окружают себя многообразием девайсов и «умных» устройств, количество которых в будущем будет только расти.

Цифровой тренд проявляется в общемировой цифровизации экономической системы. Важным драйвером цифрового роста является развитие «Интернета вещей» и переход к новой концепции «Интернета всего», объединяющего в себя устройства, процессы и людей. «Умные» ключи, машины, холодильники, дома и целые города, по подсчетам специалистов, станут реальностью уже к 2020 году. Для обычных потребителей это означает автоматизацию рутинных процессов, таких как приготовление пищи или управление температурой в помещении, для бизнеса – оптимизацию затрат в логистике и управлении, экономию ресурсов и существенное повышение эффективности всех процессов.

Теперь в центре новой стратегии Компании находится цифровой клиент – это абонент, осознанно пользующийся мобильной передачей данных. Компания намерена предлагать продукты и услуги, которые будут удовлетворять потребности цифровых клиентов наилучшим образом на протяжении всего жизненного пути.