Файл: Мотивация государственных служащих в органах власти субъектов Российской Федерации.pdf

ВВЕДЕНИЕ

В науке об управлении персоналом вопросы мотивации и стимулирования сотрудников являются ключевыми. Проблеме мотивации были посвящены исследования многих ученых: Маслоу, Макклеланда, Герцберга, Врума, Макгрегора и др. Публикуются труды российских ученых – Комарова, Огонесяна, Одегова и др., так же пополняется число многочисленных статей экспертов в отраслевых журналах. Теоретическим проблемам мотивации посвящены многие монографии, учебники и учебно-методические пособия. На сегодняшний день существует множество сайтов, где можно ознакомиться с проблемой мотивации и получить достаточно необходимой информации. Практический и теоретический опыт богат, но не смотря на это, остается необходимость в систематизации подхода к изучению потребностей и методов мотивации персонала.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что проблема мотивации персонала достаточно глубоко изучена и рассмотрена в научной и публицистической литературе, однако очень сложно приспособить классические теории к современному миру. Сегодня наблюдается переход к социально ориентируемому рынку. В России развиваются рыночные отношения, происходят глубокие трансформации в сознании людей, в их понимании того, ради чего стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться. Это ведет к тому, что существующие механизмы мотивации оказываются недостаточными. Требуется постоянное обновление и усовершенствование системы мотивации и стимулирования труда, как фактора конкурентоспособности предприятия. Известно, что «человеческий ресурс является одним из наиболее сложных в управлении, а также самым эффективным».

Объектом работы является персонал Инспекции Федеральной налоговой службы № 46. Предметом исследования является мотивационная сфера работников Инспекции Федеральной налоговой службы №46.

Целью курсовой работы является разработка системы мотивации персонала в современных условиях на примере Инспекции Федеральной налоговой службы №46 г. Москвы.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие основные задачи:

• Изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия.
• Анализ организации мотивации персонала Инспекции Федеральной налоговой службы №46 г. Москвы.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ

1.1 Система мотивации персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации

У разных организаций существует своя система мотивационного управления сотрудниками. Их можно подразделить на следующие группы:

1. Материальная мотивация, К материальной мотивации также относят: количество денег и регулярность выдачи заработной платы, возможность регулярно повышать заработок, прямую зависимость вознаграждения от результатов своего труда, отсутствие потолка в доходах. Организация питания за счет компании. Обеспечение работников проездными билетами. Предоставление абонементов в фитнес-центры. Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха и др.

2. Нематериальная мотивация. Огромное значение сотрудник придаёт таким критериям в работе как нормированный или свободный рабочий день, удобный график работы, стабильная заработная плата, наличие медицинского и пенсионного страхования, удобный проезд. Так же большое значение имеет работа в крупной компании, что выступает некоторой гарантией стабильности. К нематериальной мотивации относят:

• признание и статус. Возможность карьерного, профессионального роста;
• чёткие границы. К ним можно отнести нормированный рабочий день, определённый круг обязанностей;
• межличностные отношения. Заинтересованность сотрудника в хороших межличностных отношениях в коллективе во многом зависит от политики самой организации;
• творчество и рост. К этой категории относят возможность самостоятельно ставить цели, контролировать себя, находить творческие способы решения поставленных задач, терпимость компании к риску и потенциальным ошибкам, возможность обучения для сотрудников;
• похвала. Устное поощрение может прозвучать на общих собраниях и праздниках, сопровождаться вручением грамот, кубков и др.
• социальная мотивация, гарантирующая работнику дополнительную защищенность, связанную с работой (страховки, путевки, санатории, лечение, детский сад);
• имущественные (ценные подарки, поощрительные награждения производимым товаром);
• дополнительный сервис на рабочем месте (кофемашины, кофейные автоматы, комната отдыха, релаксационные кресла) [2].

Все эти способы мотивации основаны на различных человеческих потребностях. Поэтому для определения конкретных видов мотивации необходимо предварительно изучить всех своих сотрудников, определить наиболее значимые для них потребности, способные стать базой для стимулирования.

В практике развитых стран формируются мотивационные системы, содействующие гуманизации труда, в которых можно выделить следующие подходы:

• гарантированное обеспечение заработной платы, занятости и рабочего места;
• осуществление значимых дополнительных выплат (в том числе на пенсионное обслуживание);
• участие персонала в прибылях, собственности, управлении;
• вовлечение персонала в процесс внесения рационализаторских предложений;
• использование гибких систем организации работы;
• применение программ обогащения труда и ротации;
• предоставление фирмами средств на проведение отдыха и досуга;
• издание заводских газет и др [15].

В США, Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая «гибкая оплата труда». Заработная плата при этом определяется на основе оценки индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов с помощью баллов. Оценка производится по ряду факторов и осуществляется сверху и снизу, даже с использованием самооценки. При этом происходит индивидуализация оплаты труда (а значит, более тесная связь между затратами, результатами труда и его оплатой, есть смысл работать лучше).

Происходят изменения с точки зрения гуманизации и мотивации труда и в традиционной сдельной системе оплаты труда, пратикуется применение сдельной оплаты с сохранением основной зарплаты [9].

Такая оплата труда состоит из неменяющейся, фиксированной доли основной заработной платы и прибавляющейся к ней подвижной, зависящей от результата труда. Доля основной зарплаты может составлять 60 или 70% тарифной ставки. Следует учесть, что при сохранении основного заработка в соглашении предусматривается производительность труда, при достижении которой рабочий получает тарифную сменную зарплату по своему тарифному разряду (например, 0,8 от производительности, которую можно ожидать при нормальной работе).

За рубежом применяются различные формы поощрения творчества, рационализаторство, создаются наиболее благоприятные условия для самореализации потенциала работника.

Хорошо поставленная работа по вознаграждению за идею способствует росту поступлений ценных идей. Во многих компаниях создаются специальные комиссии по вознаграждениям за идеи (члены комиссии - инженеры и ученые - через определенное время меняются).

Под конкретную потребность производства проводятся конкурсы, в качестве стимула - определенное вознаграждение. При этом за идеи, которые оказывают значительное влияние на фирму премия выплачивается до 50 тыс. долларов. Существуют награды за самую творческую идею (до 15 тыс. долларов или почетный значок). Если же идея помещается в портфель, то портреты работников помещаются на доску почета в Зале славы или в вестибюле фирмы.

В некоторых компаниях формируют премиальные фонды за создание, освоение и выпуск новой продукции. Размер премии при этом зависит от прибыли, полученной от новой продукции (фонды формируются на 5 лет). Таким образом, политика вознаграждений за новые идеи такова, чтобы не упустить ни одной идеи, но в тоже время значительные поощрения получают те, чьи идеи реально приносят прибыль [4, c.7].

Специфическая практика за рационализаторство существует в Японии - кружки качества. Это политика поощрения за коллективное творчество.

Стимулирование инициативных предложений играет большую роль в работе компании «Мацусита». В 1984 году 28% роста валовой прибыли было обеспечено на фирме именно за счет этого фактора. В этой компании каждый месяц подводятся итоги конкурса. Подразделение, подавшее наибольшее количество предложений или лучшее предложение, получает переходящий приз. Ход «гонки предложений», отражается на громадном табло на видном месте.

Наглядность результатов конкурсов призвана не только стимулировать участников, но и привлечь к рационализаторской деятельности новичков. Конкурсы и широкая информация о них создают атмосферу соревнования. Создание подобной атмосферы содействует тому, что участник старается сделать достойное высокой оценки предложение и будет активно участвовать в общем деле.

Как было отмечено ранее, один из стимулов активной трудовой деятельности это возможность профессионального роста, продвижения. Промышленными фирмами применяются различные системы продвижения.

Так, например, американская система продвижения близка к системе оценки личных качеств. В японских системах продвижения наряду с оценкой личных качеств учитывается стаж работы. В Великобритании используются для высших руководителей система учета личных качеств, а для нижних - учитываются демографические и социальные характеристики.

При продвижении по службе высших руководителей учитываются знания концептуальные и знания людей, а так же технические. Но первые две области знаний - в наибольшей степени. В целом же следует сказать, что существует много проблем в работе по стимулированию управляющих высшего звена. Это связано и с возрастом, и с сокращением численности, изменением структуры управления [1].

Чтобы не потерять подающих надежды управляющих, для которых нет возможности повышения в должности, американские фирмы в качестве стимула предлагают им брать на себя дополнительные обязанности, предоставляют оплачиваемый зарубежный отпуск для расширения кругозора и приобретения знаний. Практикуется перевод молодых управляющих в зарубежные филиалы фирм.

Новые формы работы для поддержания мотивации к труду стали вводиться с 90-х годов. Это гибкое рабочее место в дополнение к скользящему графику, работа по сокращенной рабочей неделе, разделение обязанностей одной штатной единицы, работа на работе и дома.

Использование того или иного варианта зависит от конкретных обязанностей работника, его договоренности с руководителем. Возможен вариант телеработы - работа выполняется дома, за компьютером. Переход на ту или иную форму проводится всегда с согласия самого работника, обеспечиваются удобные условия работы, прежде всего для него [3, c.121].

Широко практикуется в развитых странах и неполная рабочая неделя. В целях повышения заинтересованности работников, занятых неполную рабочую неделю, им гарантируется сохранность всех прав, как в рамках трудового законодательства, так и социальной защищенности.

Весьма значительные социальные программы осуществляются в фирме IBM. Примерами таких программ являются:

• предоставление сотрудникам права работать на дому (рабочее место оборудуется фирмой);
• предоставление возможности использовать гибкий рабочий день;
• проведение мероприятий по уходу за детьми, сотрудников фирмы, организация курсов по уходу за детьми и престарелыми;
• выделение сотрудникам из средств фирмы до 50 тыс. долларов на лечение их детей с физическими недостатками или психическими отклонениями;
• предоставление помощи семьям при перемене места жительства;
• предоставление предпенсионного отпуска сроком до одного года [11].

Предполагается, что у работников, получивших помощь в рамках социальных программ, возрастает производительность труда, укрепляется преданность фирме.

Вопросам повышения мотивации труда стало уделяться внимание и на российских предприятиях. Следует отметить, что период начала 90-х годов был очень неблагоприятен для работы по развитию систем стимулирования и мотивации труда. Но по мере адаптации к рыночным условиям, нахождению рынка сбыта предприятия начинают обращать внимание на изменениях в подходах к управлению персоналом, и прежде всего к системам мотивации.