Файл: Мотивация государственных служащих в органах власти субъектов Российской Федерации.pdf

Таблица 1

Численность персонала ФНС

По данным в Таблице 1. видно, что численность персонала с 2015 по 2017 год практически не изменилась. Лишь по некоторым должностям произошли изменения:

• позиция заместителя начальника отдела увеличилась на 1 единицу;
• позиция главного специалиста уменьшилась на 1 единицу;
• позиция ведущего специалиста за первый расчетный год уменьшилась на 5 единиц, за второй расчетный год уменьшилась еще на 6 единиц, итого за 2 года численность снизилась на 11 человек.

Таким образом, штат руководящих сотрудников за 3 расчетных года был увеличен на 1 единицу, а штат линейных сотрудников сокращен на 12 человек. При анализе рассматривался только линейный персонал, т.к. действующая система аттестации направлена на него, для высшего руководства Инспекции ФНС №46 г. Москвы предусмотрены другие варианты обучения и проверки.

Как известно, текучесть персонала играет большую роль в деятельности любого предприятия. Чем выше текучесть персонала, тем больше затрат компания вынуждена тратить на поиск, подбор и обучение новых кадров. Приступая к анализу, необходимо оценить уровень текучести персонала в ФНС Российской Федерации. Для вычислений уровня текучести, воспользуемся формулой:

Ктк = Ур / п x 100, где:

Ктк – коэффициент текучести кадров;

Ур – численность работников, уволенных по причинам текучести;
п – среднесписочная численность персонала.

По данным, взятым из кадровой программы Инспекции ФНС №46 г. Москвы, рассчитаем уровень текучести по различным категориям и должностям по календарным годам:

2015 год

1. Начальник отдела: 0/10*100=0%
2. Заместитель начальника отдела: 1/12*100=8,3%
3. Главный специалист: 5/47*100=10,6%
4. Ведущий специалист: 7/84*100=8,3%
5. Главный бухгалтер: 0/1*100=0%
6. Бухгалтер: 0/1*100=0%
7. Заместитель по финансам: 0/1*100=0%
8. Заместитель по налоговым вопросам: 0/1*100=0%
9. Юрист: 0/2*100=0%

2016 год

1. Начальник отдела: 2/10*100=20%
2. Заместитель начальника отдела: 2/12*100=16,6%
3. Главный специалист: 5/46*100=10,8%
4. Ведущий специалист: 8/79*100=10,1%
5. Главный бухгалтер: 0/1*100=0%
6. Бухгалтер: 0/1*100=0%
7. Заместитель по финансам: 0/1*100=0%
8. Заместитель по налоговым вопросам: 0/1*100=0%
9. Юрист: 0/2*100=0%

2017 год (январь-сентябрь месяцы)

1. Начальник отдела: 0/10*100=0%
2. Заместитель начальника отдела: 3/13*100=23%
3. Главный специалист: 7/46*100=15,2%
4. Ведущий специалист: 11/73*100=15%
5. Главный бухгалтер: 0/1*100=0%
6. Бухгалтер: 0/1*100=0%
7. Заместитель по финансам: 0/1*100=0%
8. Заместитель по налоговым вопросам: 0/1*100=0%
9. Юрист: 0/2*100=0%

Таким образом, средняя текучесть персонала в ФНС составила:

• в 2015 году – 3%;
• в 2016 году – 6,3%;
• в 2017 году – 5,9 %.

По результатам анализа видно, что в 2015 году уровень текучести кадров был ниже. Рост текучести кадров особенно выражен у главных и ведущих специалистов, за три года он вырос на 4,6% и 6,7% соответственно. Это говорит о том, что у данной категории сотрудников есть недостатки в управлении, для прекращения роста текучести кадров необходимо изменение действующей системы аттестации, нужно направить ее не на жесткое координирование и штрафы, а на повышение мотивации сотрудников.

Таблица 2

Уровень стажа работников Инспекции ФНС №46 г. Москвы

По данным, приведенным в таблице можно заметить, что большую часть сотрудников Инспекции ФНС №46 г. Москвы составляют работники со стажем от 6 лет. Замечено, что чем выше стаж работы сотрудника на одном предприятии, тем он более востребован не только в своей организации, но и у конкурентов. Чтобы удержать таких работников, нужны особые усилия.

Работники с большим стажем работы лучше знают специфику деятельности организации. Поэтому, необходимо заинтересовывать такие кадры в перспективе работать в организации долго. Удержание ветеранов также экономически обосновано – не теряются вложения, произведенные в работника, и нет необходимости идти на расходы, которые требуются при подборе и вводом в строй нового сотрудника. Чем выше у работника стаж на одном месте, чем лучших результатов он там достиг, тем он оказывается ценнее для предприятия.

Но вместе с тем растет и интерес к ценному работнику со стороны других работодателей, которые могут его переманивать. Да и с такими ветеранами бывает не просто. Некоторых может охватывать звездная болезнь (оправданная или неоправданная), для других выполняемая работа становится уже просто скучной. В любом случае названная категория сотрудников требует к себе повышенного внимания.

2.2 Анализ мотивации персонала

Для стимулирования труда работников используются экономические, социальные и административные методы мотивации.

Безусловно, наиболее важным стимулом являются материальные поощрения, такие как премии, повышение заработной платы.

Заработная плата сотрудников подразделяется на постоянную и переменную, однако ежемесячная сумма заработной платы не меняется в зависимости от выполненных задач. В компании отсутствует система премирования работников за высокие показатели работы.

Существуют только надбавки к заработной плате за переработку. Сверхурочные часы оплачивается в таком же размере, как и обычные рабочие часы.

К бонусам компании можно отнести программу «10 больничных в подарок», которая заключается в том, что если сотрудник в течение года не отсутствовал на рабочем месте более одного дня – он получает «10 больничных в подарок» и 10 дней, которые он отсутствовал «закрываются» (то есть оплачиваются так же, как и обычные рабочие дни).

Так же к плюсам мотивационной системы компании можно отнести проведение корпоративных мероприятий, игр, в ходе которых сотрудники могут выиграть отгул.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании служебных записок руководителей.

Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

- за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;

- за допущенный просчет в работе;

- за хищение собственности предприятия;

- за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

- лишение премий полностью или частично;

- лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

В рамках исследования было проведено тестирование, которое помогло выяснить, что не устраивает персонал в организации, причины увольнения, для дальнейшего устранения имеющихся проблем.

Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в Таблице 3.

Таблица 3

Оценка персонала методов стимулирования, используемых руководством организации (по пятибалльной шкале)

Согласно Таблице 3, данные результаты свидетельствуют о проблемах мотивации сотрудников в организации, а именно:

1. Неудовлетворенность персонала вопросами организации системы вознаграждения, а именно нематериальные выгоды и социальные выгоды. В системе безопасности, считая по пятибалльной шкале, показатели составили более 4 баллов по всем пунктам.

2. Отсутствует такой метод как вовлечение в дела персонала (согласно анкетированию находится на низком уровне, так как все показатели очень низкие). Это связано с тем, что руководство само принимает решения, не развито делегирование полномочий, то есть персонал не знает намеченных целей и задач для их достижения. Плохо развита коммуникативная политика внутри организации.

3. Особое внимание следует обратить на раздел «способность самореализации». Можно сказать, что все показатели данного раздела находятся на низком уровне, а именно карьера, обучение и рост мастерства можно активно рассматривать для создание программы нематериальной мотивации сотрудников.

4. Организация не осуществляет стимулирования и поощрения работников на основе результатов, полученных в ходе анализа деятельности каждого работника, что существенно снижает интерес к выполнению своих обязанностей. Создается впечатление, что самыми ответственными сотрудниками организации являются сотрудники, коллектив которых сформировался достаточно давно, то есть их высокий уровень приверженности организации существенно влияет на их исполнительность. Что же касается исполнительного персонала, который обеспечивает жизнедеятельность организации, его уровень приверженности организации значительно ниже.