Файл: Организационный стресс в условиях внедрения инноваций.pdf

Возраст организации также оказывается существенным фактором, оказывающим влияние на её инновационность. Те организации и фирмы, которые работают на рынке значительное время, в большинстве случаев обладают большей устойчивостью, чем более молодые. Но в силу сформировавшихся традиций и норм их деятельности они во многих случаях оказываются менее восприимчивыми к новому, если в них на институциональном уровне не выделены подразделения или сотрудники, отвечающие за развитие инновационных процессов в этой организации.

Размер организации также оказывает влияние на её инновационность. Большие организации испытывает большие трудности в приспособлении к постоянно меняющимся требованиям и запросам окружающей бизнес-реальности. Принципы децентрализации в них не всегда оказываются ключевыми факторами в контексте их восприимчивости к инновациям, т.к. для повышения инновационного потенциала всего предприятия зачастую необходимо обеспечивать быстрый и эффективный информационный обмен между различными подструктурами и службами организации.

А это зачастую значительно легче осуществить в условиях довольно жёсткой централизации. В проведённых в этой области исследованиях было выявлено, что в наиболее сложных по своей структуре организациях менеджеры высшего звена зачастую вынуждены усиливать систему контроля и уровень формализации в подведомственных им подструктурах. А это практически неминуемо ведёт к снижению инновационного потенциала этих подразделений.

Оптимальной в этой связи является такая модель, в которой предусматривается анализ деятельности организации с целью выявления оптимального уровня централизации или децентрализации как на уровне её отделов и подразделений, так и на уровне всей фирмы в целом.

Барьер профессиональной некомпетентности. Он связан с непониманием сущности инноваций ввиду низкой профессиональной подготовленности отдельных работников. Это свойственно чаще молодым сотрудникам, не имеющим большого практического опыта и находящимся на низших должностях. Элементы не достаточной профессиональной компетентности, дилетантизма встречаются и среди руководителей [1, c. 286].

Для преодоления данного психологического барьера необходимо работать над повышением профессионального мастерства личного состава, знакомить людей с сущностью инноваций, аргументированно показывать его преимущества, раскрывать имеющиеся ресурсы для его внедрения и т.д. [1, c. 286]

Барьер перестраховки. Его сущность состоит в опасении сотрудников в том, что нововведение может вызвать отрицательные последствия, в выжидании поддержки инноваций вышестоящим руководством, в стремлении избежать ответственности при внедрении и подстраховаться письменными указаниями, инструкциями, приказами и т.п. В основе данного барьера лежит проявляющий в ряде фирм, организаций административно-командный стиль управления, пересечение инициативы, стремление оценивать работников не по способности и результатам, а по личной требовательности и исполнительности. Поэтому одно из основных средств преодоления данного барьера – перестройка стиля и методов работы управленческих кадров, изменение критериев оценки подчинённых [1, c. 286].

Барьер навыка, привычки, традиции. Практика показывает, что одной из субъективных трудностей для сотрудников является необходимость изменения существующих способов и методов работы с людьми, техническими средствами, оргтехникой. Прежние навыки трудовой деятельности дают преимущество над новыми, позволяют работать быстро и без напряжения, способствуют общественному признанию. Поэтому естественно, что всё новое, которое лишает человека этих преимуществ, кажется ему малоэффективным и нецелесообразным. Данный барьер чаще всего возникает у людей с продолжительным трудовым стажем работы на одном месте. Молодые сотрудники легче осваивают инновации, быстрее привыкают к новым условиям работы, активнее вовлекаются в борьбу за достижение новых целей [1, c. 287].

Барьер идиллии проявляется у работников, которые имеют хорошее материальное положение, полностью удовлетворены условиями и результатами труда. Они не хотят рисковать, предпочитают спокойствие, несамокритично оценивают положение дел. Их лозунги: «Я скромный», «Не высовываться», «Мне и того достаточно, чего я достиг» и т.п. Борьба с подобной психологией – одно из условий ускорения процесса перестройки деятельности коммерческих структур в новых условиях [1, c. 287].

Барьер боязни потерять вознаграждения. Предстоящие технические, технологические или организационные изменения вызывают у работников боязнь снижения вознаграждения (зарплаты, премии). Это скрывает их активность. Поэтому для таких людей необходимо раскрыть перспективы роста профессионального мастерства, повышения уровня материального мастерства [1, c. 287-288].

Барьер изменения места работы. Многие сотрудники боятся, что в результате инноваций может последовать сокращение штатов, перемещение на другую должность. В связи с этим, не сбрасывая со счетов необходимость изучения данного явления, руководителю следует иметь представление и о других типичных реакциях сотрудников на нововведения, помимо психологических барьеров [1, c. 288].

Кроме психологических барьеров выделяются следующие возможные психологические реакции подчинённых на ситуации организационных перемен [1, c. 288].

1. Принятие инноваций и активное участие в его реализации [1, c. 288].
2. Пассивное принятие нововведения, в основном под давлением обстоятельств или социально-психологических массовых явлений, выражающихся в подражании и внушении [1, c. 288].
3. Активное непринятие инноваций, выступление против, апелляция к опыту и теории [1, c. 288].
4. Активное непринятие, связанное с оказанием, противодействия нововведению, то есть неприятие действиями и поступками [1, c. 288].
5. Особо выделяется ещё одна позиция, в которой могут быть представлены в той или иной мере вышеперечисленные позиции: Частичное принятие инноваций и тут же ситуативное неприятие его [1, c. 288].

Каковы же психологические состояния и механизмы, лежащие в основе каждой из типичных реакций на нововведения? Понимание инициатором внедрения инноваций этих механизмов позволит формировать мотивацию сотрудников, направленную на принятие нововведений, и снижать уровень негативного отношения [1, c. 289].

Например, на активное участие в реализации инноваций влияют следующие комплексы мотивов.

Первый тип мотивации основан на несообразном побуждении к активному принятию (на установке). Мотивация данного рода возникает обычно тогда, когда новшество вызвано всеми предшествующими обстоятельствами и условиями. Такая установка на инновации проявляется в его ожидании, в повышенной активности в общении, в увеличении разных предложений и прогнозов, в проявлении инициативы при изменении существующих служебных и функциональных связей, в сплочении коллектива вокруг общих значимых целей и задач [1, c. 289].

Второй тип мотивации основан на возможности осуществления о щих целей и возникает обычно тогда, когда инновации открывают сотрудникам возможности реализации планов на будущее, самоутверждения и самораскрытия [1, c. 289].

Третий тип – это комплексы мотивов, связанные с чувством долга. Проявляется тогда, когда сотрудники сознательно ориентированы на общественно значимые ценности, а осуществление нововведения предполагает достижение высокого экономического или социального эффекта. Эта мотивация свойственна людям цельным, социально и профессионально активным [1, c. 289].

Все эти три типа мотивации опосредуются определёнными индивидуально-психологическими свойствами работников: особенностями их темперамента, характера, способностей. В некоторых случаях данные свойства могут выступать самостоятельными мотивами принятия или непринятия инноваций (например, когда личность сотрудника характеризуется узостью, недостаточностью знаний, интересов, самопознания, понимания собственной жизненной стратегии и т.п.). В этом случае можно говорить об известной предрасположенности к нововведениям людей, предпочитающих смену видов деятельности, системы в отношения, отличающихся быстрой сменой настроений и т.д. [1, c. 289-290].

В основе пассивного принятия инноваций лежит следование примеру других. Это может быть обусловлено тем, что нововведение почему-то незначимо для работника или у него нет достаточной информации, чтобы принять решение о его актуальности. Для такого типа поведения характерна прежде всего, установка на мнение коллектива. Формируется она обычно в тех случаях, когда коллектив сплочён и стабилен. Данная ориентация является как бы промежуточной. За время осуществления инноваций люди с такой мотивацией успевают более чётко определить свои позиции. Если коллектив достаточно высоко развит, то сотрудники начинают активно поддерживать нововведения, в противном случае происходит пассивное непринятие новшеств [1, c. 290].

Пассивное непринятие инноваций обуславливает выжидание и пристальное изучение негативных явлений, сопровождающих осуществление нововведений. Такое поведение основывается на полной удовлетворённости существующим положением вещей и нежелании терпеть неудобства и различного рода напряжение из-за введения новшеств.

При формировании этой мотивации может сказываться негативный опыт предыдущих инноваций или высокий уровень консерватизма в структуре личности сотрудников [1, c. 290].

Активное непринятие нововведений выражается в открытых выступлениях сотрудников, нередко – с указанием на неэффективность подобного опыта в других подразделениях [1, c. 290].

Основными мотивами здесь являются [1, c. 290]:

- изменение служебно-ролевого статуса сотрудников в структуре функциональных отношений в сторону его выравнивания;

- изменение содержания служебных обязанностей и связанная с этим перестройка знаний, умений и навыков;

- информационная необеспеченность инноваций;

- конфликтные отношения в коллективе, а также в системах «руководитель – исполнитель».

Хороший руководитель должен учитывать изложенные мотивы и факторы при осуществлении нововведений. Современная психология управления даёт практические рекомендации, касающиеся стиля управленческой деятельности [1, c. 291].

Персональные стратегии борьбы со стрессом

Вследствие обусловленности стресса многими различными организационными и личностными факторами, его полное устранение из трудовой среды представляется маловероятным. Тем не менее, стресс может и должен быть управляемым [10, c. 44].

Так, практически могут быть использованы методы для уменьшения неблагоприятного воздействия профессионального стресса на отдельных индивидов и на жизнедеятельности организации в целом.

В настоящее время разработано довольно большое количество различных методов для борьбы со стрессом. Но в основном они разделяются на две категории: персональные стратегии, которые могут быть применены индивидами к их собственному поведению и организационные стратегии, методическое обеспечение которых направлено на минимизацию напряжения производственной среды всего предприятия [10, c. 44].

Существует предположение, что физические упражнения (лечебная физкультура) и система сбалансированного питания — два фактора, улучшающих физическое здоровье, могут способствовать успешной борьбе со стрессом. Косвенное подтверждение этого предположения обусловлено тем фактом, что физически приспосабливает людей, делая менее вероятным развитие некоторых болезней (например: сердечно-сосудистых заболеваний), чем у лиц, физически менее приспособленных.

При столкновении со стрессом физическая подготовленность может служить «буфером», смягчающим негативное действие стрессоров. Тем не менее, непосредственных доказательств данных предположений пока не существует.

Кроме того, весьма популярны индивидуальные методы снятия напряжения такие, как аутогенная тренировка (аутотренинг), методика общего расслабления и отдыха.

При помощи подобных приемов человек учится снимать нервноэмоциональное напряжение, повышенную раздражительность, возникшую в процессе рабочего дня, улучшать качество отдыха, что, несомненно, положительно сказывается на общем здоровье, работоспособности, производительности труда [10, c. 44].

Одна из наиболее простых и действенных техник борьбы с организационным стрессом – планирование будущего. Во многих случаях люди подвергают себя ненужному стрессу вследствие несоблюдения этого основного правила. Если, вместо этого, они планируют, какие новые ситуации могли бы произойти и какие экстренные меры могут быть использованы в будущем, то они могут подготовиться к непредвиденным обстоятельствам. Возможность предсказывать возникновение новых стрессоров может резко уменьшить их негативное воздействие на личностное здоровье [10, c. 45].

3.2. Организационные стратегии управления стрессом. Методы преодоления организационного стресса

Ряд психологических техник по борьбе с организационным стрессом предлагает Н. Е. Водопьянова в своей работе «Психодиагностика стресса. Практикум стресс-менеджмент». По ее мнению, избежать такого распространенного явления, как невроз, невротическая реакция можно, если сформировать у человека установки и умения выходить из стрессовых ситуаций с минимальными потерями. Приведем основные из предложенных методов:

1. Динамичность установок. Человек с большим набором гибких установок и достаточно большим числом разных целей, обладающий способностью их заменять в случае неудачи, защищен лучше от вероятности возникновения стрессовой реакции, чем человек, однозначно ориентированный на достижение этого и только этого результата. Необходимо уметь понижать ценность потери до терпимой [10, c. 45].