Файл: Стратегии поведения рукаводителей в условиях конфликтной деятельности.pdf

Управление конфликтом представляет собой процесс воздействия на коллектив с целью устранить причины, породившие конфликт, и установить взаимоотношения участников конфликта согласно сложившимся нормам. Стратегия руководителя в процессе разрешения конфликта состоит в соответствующем управлении данным процессом, направлении неизбежных конфликтных ситуаций в конструктивное русло. Подобные конфликты необходимо разрешать с минимальными потерями для предприятия.

Для разрешения конфликта в первую очередь требуется осознать и проанализировать конфликтную ситуацию. Для этого необходимо определить причину и цели конфликта, при этом уделяя внимание неточности истинных и заявленных целей, и оценить потенциальную угрозу, то, к чему может привести конфликт. При определении причины конфликта нужно как можно точнее уяснить, что в действиях оппонента является недопустимым и что недопустимо для него самого. Это позволит избежать ошибок и неверных поступков, которые могут привести к ухудшению конфликтного состояния, а также выбрать подходящий ситуации стиль и метод разрешения конфликта. Следует понимать, что причина конфликта не всегда лежит на поверхности.

Именно руководитель компании в значительной степени влияет на управление конфликтами в организации. В его силах создать такую атмосферу внутри трудового коллектива, которая позволяла бы предотвращать появление конфликта. А при их возникновении, руководитель компании, благодаря своему авторитету и уважению в коллективе, а также полномочиям и власти, повлиять на развитие конфликта, направить его в конструктивное русло, избежать негативных последствий конфликта. Кроме того, от руководителя в значительно мере зависит система коммуникаций в компании, рациональность которой также определяет то, насколько эффективной окажется система управления конфликтами. В связи с этим, современным руководителям рекомендуется проводить профилактику возникновения конфликтов на предприятии, повышать свои навыки в области управления конфликтами, выстраивать эффективную систему коммуникаций и регулярно проводить оценку атмосферы внутри трудового коллектива для выявления негативных тенденций.

В работе была рассмотрена деятельность парк-отеля «Орловский».Был сделан вывод о том, чторуководителя парк-отеля «Орловский» уделяют пристальное внимание вопросам урегулирования конфликтных ситуаций, возникающих в ходе его деятельности. В отеле разработан механизм работы с подобными ситуациями, которого должны придерживаться руководители отеля для наиболее эффективного решения конфликтов.

Тем не менее, было выявлено, что не все конфликтные ситуации во взаимодействии гость-сотрудник удаётся уладить. Также внастоящий момент конфликты возникают среди сотрудников службы приёма и размещения. Причиной конфликтов является чрезмерная загруженность работников отдела, в котором остро стоит проблема найма ещё одного сотрудника.

В результате, в качестве меры по совершенствованию сложившейся ситуации была разработана стратегия управления конфликтами для руководителей парк-отеля «Орловский». Она содержит конкретные инструменты и мероприятия на долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном уровнях. Разработаны меры, которые рекомендуется предпринять руководству гостиничного предприятия в краткосрочной перспективе для решения конфликтов, возникающих среди сотрудников.Подобный стратегический подход к управлению конфликтами позволит руководителям гостиничного предприятия выйти на более высокий уровень системы управления персоналом и обслуживания клиентов, поможет предотвратить развитие многих конфликтных ситуаций, что положительно скажется на ее конкурентоспособности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Баландина Т.Р. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. – 2014. - № 10. - С. 80-85.
2. Боробов В.Н. Конфликты в организации и основные методы работы руководителя по предотвращению конфликтов // Научный диалог: Экономика и менеджмент. – 2019. – С. 39-42.
3. Демчук А.Л. Управление экологическими конфликтами: критерии оценки эффективности // Государство и общество в пространстве власти и политических коммуникаций. Российская ассоциация политической науки / Гл. ред. А.И. Соловьев. Российская политическая энциклопедия (РОССПЭН). М., 2013.
4. Дунюшкина Н.А., Кудлаева А.Р. Конфликты в организации. Классификация конфликтов в организации, методы разрешения конфликтов // Евразийская экономическая конференция. – 2018. С. 61-63.
5. Калмыкова О.Ю., Соловова Н.В., Горбунова Ю.Н. Формирование конфликтологической компетентности как необходимого компонента управленческой культуры руководителя организации // Вестник Самарского государственного университета. Серия «Экономика и управление». 2015. № 9/1 (131). С. 230–244.
6. Куроптева А.С. Рациональное поведение руководителя и эффективная коммуникация: стратегии управления конфликтами // Диагностика и прогнозирование социальных процессов. – 2018. – С. 143-146.
7. МолокитинаТ.Е. Деятельность руководителя по профилактике межличностных конфликтов в профессиональной образовательной организации // Педагогика и современное образование: традиции, опыт и инновации. – 2019. – С. 205-211.
8. Насонова А.С., Шунейко А.А. Факторы, влияющие на возникновение конфликтов в производственной сфере // Успехи современной науки. - №3. – 2017. С. 175-177.
9. Оришев, А.Б. Социология: Учебное пособие, 2-е изд. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 224 с.
10. Решетникова К.В. Организационная конфликтология : учеб. пособие / К.В. Решетникова. — М. : ИНФРА-М, 2019. — 175 с.
11. Фесенко, О. П. Практикум по конфликтологии или Учимся разрешать конфликты [Электронный ресурс] : практикум / — М. : ФЛИНТА, 2014. – 128 с.
12. Филатова А.Ф., Пузеп Л.Г. Стратегия поведения в конфликтных ситуациях и личностные качества управленческих работников // Вестник МГОУ. – 2015. - №2. – С. 34-40.
13. Целютина Т. В., Линкина Д. Л., Поляков А. Н. Рациональное поведение руководителя и эффективная коммуникация в конфликте: стратегии управления конфликтами // Перспективы Науки и Образования. - 2015. - №1 (13). – С. 135-139.
14. Щегулин А.В. Научно-практические рекомендации по оценке эффективности управления трудовыми конфликтами как формой социально-трудовых отношений в организациях рекламной сферы // Науковедение. - №4. – 2016. - С. 1-10.
15. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - Ч. 1. - С. 52.

Вопрос 2

Возникновение конфликтной ситуации в компании «Строитель» связано сразу с несколькими причинами. В первую очередь, в данной ситуации присутствует различие в интересах участников конфликта. Генеральный директор компании, будучи одновременно одним из её собственников, ставит главное своей целью извлечение максимального уровня прибыли. В его понимании, если условия контракта выполняются, компания стабильно работает, а бухгалтер получает базовый оклад и годовые премии, то у бухгалтера, пусть даже квалифицированного, нет причин требовать больше, чем это было оговорено ранее.

Это идёт вразрез с интересами бухгалтера, который считает, что его вклад в развитие компании на сегодняшний день недооценён. Действительно, его труд оплачивается в соответствии с условиями контракта. Однако данный контракт был подписан до того, как бухгалтер проявил себя таким важным и успешным сотрудником. В связи с этим, бухгалтер полагает, что имеются основания пересмотреть существующую и оговоренную в контракте систему вознаграждения.

В качестве второй причины конфликта можно назвать ошибку управления. Со стороны генерального директора крайне нерационально недооценивать вклад ценного сотрудника, который действительно в значительной степени обеспечил успех предприятия на рынке. Генеральный директор, будучи управленцем, должен проявлять гибкую позицию по отношению к подчинённым, а в случае компании «Строитель» директор лишь упорно отстаивает своё нежелание дополнительно поощрять ценного сотрудника.

Безусловно, директор не должен по первому требованию работника поднимать ему зарплату повышать расходы на персонал. Однако грамотный руководитель знает, что помимо материального вознаграждения, существуют также нематериальные поощрения. Вполне вероятно, что, если бы директор признал вклад бухгалтера в общее дело, выразил бы ему благодарность, рассмотрел возможность какого-либо дополнительного поощрения, бухгалтер бы не чувствовал разочарования от работы, а напротив, проявил лояльность. Сотрудникам очень важно знать, что их ценят, что их вклад в работу по достоинству оценён руководством. А в случае компании «Строитель», бухгалтер, помимо отсутствия желаемого материального вознаграждения, также испытывает разочарование, которое вполне может привести к профессиональному выгоранию. И в таком случае, даже если бухгалтер не станет менять место работы и продолжит свою деятельность в компании «Строитель», эффективность его деятельности будет снижаться.

В качестве ещё одной причины конфликта можно назвать отсутствие объективных критериев оценки и решения межличностных противоречий, стандартных способов защиты интересов работников. Поскольку владельцы компании работают непосредственно в компании, занимают руководящие должности, все решения сосредоточены только в их руках. И если директор окончательно решит, что уровень оплаты труда бухгалтера достаточен и не требует повышения, вероятнее всего именно его слово будет последним. Если в компании не выработана система объективных критериев оценки результатов работы сотрудников, то характер такой оценки становится субъективным, что и наблюдается в компании «Строитель», директор которой считает вклад бухгалтера недостаточным для повышения размера оплаты его труда.

Наконец, причина конфликта - неудовлетворительные коммуникации. В силу своих личностных качеств, а также стиля руководства, генеральный директор закрыт от диалога и видит перед собой только одну цель – извлечение максимального уровня прибыли. В результате он просто не слышит того, что до него пытается донести сотрудник, и не готов обсуждать проблему. В результате стороны не взаимодействуют друг с другом, а без конструктивного диалога конструктивное решение конфликта просто невозможно.

Итак, определив причины конфликта, спрогнозируем возможные его последствия для того, чтобы максимально обоснованно разработать программы по решению конфликта.

Последствиями конфликта в компании «Строитель» могут стать:

1. Дальнейшее уклонение от конфликта может привести к увольнению бухгалтера, ценного сотрудника, благодаря профессионализму и упорному труду которого компании удаётся достигать успеха. Подобное можно допустить только в том случае, если генеральный директор уверен, что сможет найти полноценную замену работнику. Но даже в таком случае следует понимать, что потребуется время на передачу дел, на адаптацию нового сотрудника в компании, понимания специфики работы в ней. При этом существует риск, что нанятый бухгалтер не сможет обеспечить того результата, которого достигал существующий бухгалтер.
2. Решение конфликта методом принуждения может привести к тому, что бухгалтер продолжит свою работу без повышения вознаграждения. В данном случае компании удастся сохранить средства, но следует учитывать, что у бухгалтера останется ощущение несправедливости от решения конфликта. Вполне возможно он начнёт винить себя (я недостоин повышения вознаграждения, значит, я плохой работник), что негативно скажется на результатах работы. А возможно он затаит обиду на руководство, что также повлечёт за собой только урон интересам компании. Также это может привести к профессиональному выгоранию. Наконец, он может просто разочароваться в работе, начать искать другие вакансии и однажды просто уволиться по собственному желанию. В таком случае компании необходимо будет в короткие сроки искать замену, что достаточно сложно.
3. Компромисс между бухгалтером и генеральным директором, предполагающий, что обе стороны конфликта пойдут на взаимные уступки. В данном случае подразумевается, что генеральный директор частично пойдёт на уступки бухгалтеру и предложит вариант повышения вознаграждения, который бы его устроил. В свою очередь, бухгалтер оценит, подходит ли ему вариант, предложенный генеральным директором. В ходе переговоров стороны конфликта придут к такой системе вознаграждения, которая бы устроила их обоих.
4. Уступка со стороны генерального директора и полное удовлетворение требований бухгалтера может привести к тому, что директор, будучи человеком, склонным к соперничеству, будет чувствовать себя проигравшим. Это может стать причиной возникновения негативных чувств у генерального директора к своему сотруднику, что в перспективе крайне отрицательно скажется на их совместной работе и на эффективности деятельности предприятия.
5. Сотрудничество генерального директора и бухгалтера может заключаться в том, что стороны, ориентируясь на собственные интересы, но также учитывая интересы другой стороны, разработают взаимовыгодные условия, при которых требования бухгалтера могут быть удовлетворены в той или иной мере. Например, может быть сформирована конкретная, объективная и понятная система критериев оценки результата работы бухгалтера, в соответствии с которой он сможет получить определённое вознаграждение. Система таких критериев должна удовлетворять обе стороны конфликта. В результате генеральный директор сможет удовлетворить свою потребность в соперничестве, в достижении своей цели. А бухгалтер повысит свою заинтересованность в эффективности своей работы, поскольку от неё будет напрямую зависеть его вознаграждение. При этом бухгалтер будет понимать, что его услышали, оценили, и что повышение его вознаграждения теперь в его руках и будет зависеть от его результативности.

Таким образом, наиболее рациональным решением конфликта в компании «Строитель», на наш взгляд, является сотрудничество. Далее разработаем программу по решению конфликта в соответствии с выбранной нами стратегией.

Программа по решению конфликта в компании «Строитель» в соответствии с выбранной стратегией сотрудничества должна включать следующие этапы:

Этап 1. Первичные переговоры, на которых бухгалтер, как сторона конфликта, должна в письменной форме отразить свои требования. При этом настоятельно рекомендуется также сформулировать те достижения, те успехи, которых компания смогла достичь благодаря работе бухгалтера. Это связано с тем, что генеральный директор может не в полной мере осознавать, а значит, недооценивать тот вклад, который внёс бухгалтер в работы фирмы. Подобный подход позволит обеспечить обоснованность требований, выдвигаемых бухгалтером и объективность картины, которая сложится у генерального директора в отношении работы своего сотрудника. При этом на данных переговорах рекомендуется присутствовать сотруднику кадровой службы компании, который также обеспечивал бы большую объективность коммуникационного процесса между руководителем и подчинённым, а также смог бы оптимизировать данный процесс с помощью профессиональных навыков и умений специалиста работы с персоналом.

Этап 2. Оценка генеральным директором обоснованности требований бухгалтера, анализ информации о его работе и разработка объективной и понятной системы критериев оценки результата работы бухгалтера, в соответствии с которой он сможет получить определённое вознаграждение. Разрабатывать данную систему критериев стоит также при участии службы управления персоналом, которая призвана обеспечить объективность системы и независимый взгляд на неё. При этом генеральному директору рекомендуется провести анализ как можно большего объёма информации, чтобы сформировать для себя наиболее полную картину о работе бухгалтера и его значимости в компании. Также рекомендуется стремиться к максимально возможной объективности этой картины, без личностных оценочных суждений. В этом, как мы уже отметили, должна помочь служба управления персоналом.

Этап 3. Переговоры, на которых до сведения бухгалтера доносят разработанную систему критериев оценки результата работы, в соответствии с которой он сможет получить конкретное вознаграждение. Генеральному директору рекомендуется разъяснить сотруднику, что руководство ценит его вклад в развитие компании и поэтому предлагает возможность получения дополнительного вознаграждения, при условии выполнения конкретных критериев. Бухгалтеру рекомендуется в спокойной обстановке, без спешки ознакомиться с системой критериев, при необходимости сформулировать возражения или замечания и донести их до руководителя.