Файл: Формирование компетентностного портрета руководителя производственного предприятия.pdf

В настоящее время в связи с ростом требований к управленческому составу и специалистам в области менеджмента, а также отсутствием эффективных и современных методик построения системы взаимодействия с персоналом, проблема формирования корпоративной субкультуры менеджеров по персоналу стоит как никогда остро. Не менее важным в контексте данной проблемы является вопрос: как оценивать сформированность компонентов корпоративной субкультуры у менеджеров?

Объективная оценка результатов формирования корпоративной субкультуры предполагает разработки соответствующих критериев и показателей сформированности корпоративной субкультуры менеджеров в процессе обучения.

Для определения критериев и показателей мы исходили из следующих положений:

1. важнейшее социальное требование к профессиональной деятельности менеджера - направленность на перспективу и развитие;
2. достижение главной цели в практической деятельности менеджера возможно только при условии регулярного повышения уровня своей профессиональной компетенции.

Другим важным направлением разработки критериев и показателей компетенции корпоративной субкультуры явился учет особенностей деятельности менеджеров по персоналу. В качестве таких особенностей согласно «Стандартам профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента»^{^[12]} мы выделяем:

1) Участие менеджера в организаторском развитии компании и рабочего коллектива;

2) Участие менеджера в профессиональной жизни персонала, его адаптация, обучение и стимулирование;

3) Обеспечение менеджерами высокой эффективности производственного процесса;

4) Систематическое повышение своей квалификации.

В педагогической теории и практике разработаны различные подходы к определению уровня профессиональной компетентности работников различных учреждений. Данные положения представлены в трудах таких ученых, как В.П. Беспалько, Н.Н. Булынский, И.А. Зимняя, С.Г. Молчанов, В.П. Панасюк, М.М. Поташник, А.И. Субетто. Так, основываясь на выявленных аспектах этими авторами, на требованиях к менеджерам в профессиональных стандартах, нами предпринята попытка соотнесения знаний, умений, навыков и качеств личности менеджера с элементами корпоративной субкультуры, которые мы будем формировать.

Согласно теории деятельности процесс формирования предполагает соблюдение поэтапного формирования умений и опыта корпоративной субкультуры менеджеров в процессе выполнения ими профессиональных функций.

Отметим, что каждый уровень формирования корпоративной субкультуры определяется системой показателей, охватывающей знания, умения, навыки и качества личности.

Исходя из предмета нашего исследования, рассмотрим следующий основной состав критериев.

Мотивационный критерий в формировании компетенции корпоративной субкультуры характеризуется наличием заинтересованности сотрудника в формировании корпоративной субкультуры; во внедрении полученных знаний, умений, опыта в данной области в производственный процесс; пониманием необходимости формирования и внедрения в производственную деятельность элементов корпоративной субкультуры в организации с учетом особенностей личности сотрудника и корпоративных факторов внутри компании; заинтересованность в дальнейшем обучении, самосовершенствовании и развитии в данном направлении.

Гносеологический критерий в формировании компетенции корпоративной субкультуры определяется наличием знаний по корпоративной субкультуре, её элементов, и методов её формирования; наличием потребности в совершенствовании знаний о корпоративной субкультуре, а также поиск новых знаний в данной области.

Деятельностный критерий характеризуется наличием всестороннего умения переноса навыков, полученных в ходе обучения в сфере профессиональной деятельности; использованием полученных знаний о корпоративной субкультуре в производственном процессе; принятием профессиональных решений в области корпоративной субкультуры, осуществляемых самостоятельно, с учетом индивидуальных особенностей сотрудников и корпоративных интересов исходя из текущих задач.

Рефлексивно-оценочный критерий характеризуется осуществлением самоконтроля и самодисциплины в процессе формирования корпоративной субкультуры; наличием сформированных умений по выявлению собственных ошибок, связанных с формированием корпоративной субкультуры; уверенностью и определенностью в осуществляемой деятельности на основе сформированных элементов корпоративной субкультуры.

Для измерения степени сформированности у менеджеров по персоналу компетенции корпоративной субкультуры использовалась шкала, включающая три уровня: высокий, средний и низкий.

Высокий уровень характеризуется наличием у менеджеров по персоналу потребности в формировании компетенций корпоративной субкультуры, знаний, умений, навыков, качеств личности, необходимых для решения профессиональных и корпоративных задач, заинтересованности в дальнейшем саморазвитии и формировании элементов корпоративной субкультуры как у себя, так и у сотрудников компании. Менеджеры в вопросе корпоративной субкультуры проявляют самостоятельность, креативность, самокритичность, решительность, коммуникативные и организаторские способности. Наблюдается высокий уровень культуры педагогического общения и гуманитарной культуры. Менеджер характеризуется творческим отношением к работе, создает благоприятную атмосферу уважения, утверждения культурных и индивидуальных особенностей каждого сотрудника.

Средний уровень отличается недостатком знаний, умений, навыков и качеств личности, необходимых для успешного формирования компетенций корпоративной субкультуры. Менеджеры недостаточно самостоятельны в принятии решений, слабо выражено проявление компетенций корпоративной субкультуры в профессиональной деятельности. Обладают рядом педагогических приемов, а также наставнических умений. Имеют представления об индивидуальных особенностях членов рабочего коллектива, их корпоративных убеждениях, уровне принятия ими корпоративных основ компании.

Низкий уровень - для него характерны низкий уровень овладения знаниями, умениями, навыками, качествами личности, способствующими успешному формированию компетенции корпоративной субкультуры. Менеджеры нерешительны, у них слабо развиты организаторские и коммуникативные навыки. Менеджеры обладают низким уровнем профессиональной этики. Отсутствует желание к педагогическому и наставническому самообразованию. Степень понимания и принятия корпоративных компонентов, миссии, видения компании является низкой. Менеджер использует ограниченный набор форм и методов воздействия на сотрудника.

1.3. Функциональная и отраслевая специфика в управленческой деятельности

Управление уходит своими корнями в глубокую древность. С момента появления управления, появилась новая социальная роль - управленец, и люди, обладающие определенным набором качеств, позволяющих оказывать влияние на других, стали занимать особое место. И неважно, кем управлять, будь - то цех на производстве или же целое государство, - существует перечень универсальных качеств, которые необходимы любому, кто хочет научиться воздействовать на людей^[13]. Так, например, ещё много веков назад правитель Вавилона - царь Хаммурапи, выделил несколько аспектов, от которых зависит твой статус управляющего:

то, что думают о тебе окружающие;
то, что думает о себе он сам;
то, что он есть на самом деле.

Хаммурапи умел отлично манипулировать своим народом и целенаправленно смог создать в глазах людей образ заботливого правителя.

В науке долгое время стоял вопрос об образе идеального управляющего. Так, например, в двадцатом веке Анри Файоль и Фредерик Тейлор в своих работах описывали качества идеального управляющего.

Например, Фредерик Тейлор выделил в своих трудах следующие качества:

ум;
наличие образования;
опыт;
такт;
энергия;
сообразительность;
честность;
здравый смысл;
здоровье^[14].

Анри Файоль выделял практически те же самые качества, но он их расставляет в другом порядке:

Здоровье, а также физическая выносливость.
Ум и умственная работоспособность.
Нравственные качества:

твёрдая воля;
активность;
энергия;
отвага и мужество;
ответственность;
чувство долга;
забота об общем интересе.

Значительный круг общих познаний.
Административная установка.
Более глубокая компетентность в специфически характерной для данного предприятия профессии^[15].

Как мы можем видеть, многие качества, выделяемые А. Файолем и Ф. Тейлором, сходятся, однако Анри Файоль делает акцент на нравственных качествах. Ф. Тейлор же, в свою очередь, особо выделяет культурные качества^[16]. В дальнейшем теме образа идеального управленца уделялось всё

большее и большее внимание.

Согласно работам Ивана Дмитриевича Ладанова, автора книги для управляющих "Практический менеджмент", менеджер должен играть одновременно несколько ролей:

"управляющий" (эта роль базируется на данных ему формальных полномочиях управления).
"дипломат" (в сфере менеджмента нужно постоянно вести переговоры, что требует от управляющего определённых дипломатических способностей)
"лидер" (чтобы воздействовать на людей в коллективе, надо, прежде всего, стать для них лидером).
"воспитатель" (воспитанность и нравственность работников являются одним из важнейших условий прогресса на предприятии, поэтому хорошему управляющему необходимо постоянное повышение нравственности среди работников.).
"инноватор" (менеджер должен уметь быстро ориентироваться в постоянно сменяющейся обстановке, схватывать все новшества «на лету» и внедрять их в организацию)^[17].

В дополнение к вышеизложенному следует заметить, что мужчины и женщины имеют абсолютно равные шансы на успех, что позволяет разрушить устоявшиеся с давних времен стереотипы о том, что женщине не место на посту управляющего.

Таким образом, чтобы быть лидером в группе, руководитель должен в глазах подчинённых быть, как:

"Один из нас" (менеджер должен иметь общие характеристики с членами группы)^[18].
"Подобный большинству из нас" (менеджер должен быть членом группы и воплощать в себе нормы и ценности, важные для группы)^[19].
"Лучший из нас" (менеджер должен быть примером для работников организации, а также образцом для подражания)^[20].

Однако не стоит забывать, что характеристики идеального руководителя формируются исходя из особенностей экономического и исторического развития государства, религии, моральных ценностей и других внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на организацию^[21].

Например, в Японском менеджменте управляющий является другом- наставником, и поэтому для японцев характерно чуткое отношение к людям. По мнению американцев, менеджер должен быть инициативным, стрессоустойчивым, настойчивым, коммуникабельным, решительным, независимым лидером, который умеет держать власть и рисковать. Английская концепция среди важнейших качеств менеджера выделяет: умение делегировать власть, слушать; авторитетность; компетентность; честность; твердость; позитивность; решительность другие. Французские эксперты, в свою очередь, считают, что у менеджера должен быть так называемый "божий дар". Действительно, в этом есть доля правды, ведь кому-то от природы даны ораторские способности, а кому-то управление другими даётся сложнее. Однако, по мнению автора, развивая в себе определенные качества, можно научиться этому.

Выводы по главе 1

В наше время, чтобы стать хорошим менеджером, нужно обладать серьёзными знаниями и умениями, накопленными нашими предками в области современного менеджмента.

Для эффективности работы предприятия очень важны взаимоотношения между рабочими и менеджерами. Менеджер должен для своих подчинённых быть не просто руководителем, приказы которого будут неохотно выполняться подчинёнными, а настоящим лидером, который будет авторитетом и предметом всеобщего уважения.