Файл: Процесс принятия решений в организации ООО «АНКОМ».pdf

ВВЕДЕНИЕ

Формирование рыночных отношений в нашей стране выдвинуло ряд новых задач, решение которых невозможно на основе старых представлений, подходов и методов управления экономическими процессами.

Особую остроту здесь приобретают проблемы управления кадрами, формирования трудовых коллективов, обладающих необходимыми ресурсами для решения сложных задач современного производства.

Зарубежный и отечественный опыт работы многих организаций, свидетельствует о том, что успешность их деятельности, выживаемость и конкурентоспособность, зависят не только от размеров материальных и финансовых ресурсов, имеющихся в их распоряжении, а также от кадрового потенциала этих организаций.

Новизна исследования определяется тем, что с каждым новым годом все острее встают такие проблемы как поиск ресурсов повышения рентабельности бизнеса, инвестиций, позволяющих компании выйти на новый качественный уровень, пути нахождения внутренних резервов.

Чем выше уровень развития кадрового потенциала, с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, навыков, способностей и мотивов к труду, тем эффективнее работает организация.

Кроме того, назрела необходимость глубокого изучения новых направлений в формировании кадрового потенциала предприятий, разработки стратегии их развития.

В экономике труда проблема стратегии развития кадрового потенциала организации не является абсолютно новой, но для практической деятельности кадровых служб предприятий эта проблема представляется достаточно сложной и требует уточнения сущности понятия «кадровый потенциал», а также определение основных принципов разработки стратегии на практике.

В то же время, в экономической науке изучение характеристик рабочей силы всегда являлось одним из центральных. Важность этих проблем отмечали В. Петти, А. Смит, К. Маркс, А. Маршалл. Их идеи получили дальнейшее развитие в трудах отечественных и зарубежных экономистов. В основе концепции стратегического управления лежат работы И. Ансоффа; О.С. Виханского; А. Томпсона и А. Стрикленда; М. Мескона; Ф. Хедоури; М. Портера и других.

На основе анализа внешней и внутренней среды разработана стратегия разработки управленческого решения на предприятии ОАО «Анком», которая заключается в выпуске нового продукта, отличного от традиционного.

Для реализации стратегии предложен план мероприятий, проведен анализ экономической эффективности предложенной стратегии.

Разработанная стратегия позволит ОАО «Анком» упрочить конкурентную позицию на рынке молочной продукции, увеличить долю рынка, значительно повысить доходность.

Цель данной работы состоит в практическом обосновании и методологической разработке основных принципов и управленческих решений на предприятии.

Поставленная цель определяет главные задачи, которые подлежат решению в данной работе:

рассмотреть деятельность конкретного предприятия и проанализировать функционирование управленческих решений на предприятии;

выявить проблемы в функционировании управленческих решений на предприятии;

Объектом исследования выступает открытое акционерное общество «Анком», осуществляющее предпринимательскую деятельность в сфере производства молока и молочных продуктов.

В качестве методов исследования предприятия выступают следующие:

анализ технико-экономических показателей деятельности на основе изучения макро- и микросреды предприятия;

аналитико-синтетический метод исследования сильных и слабых сторон деятельности – SWOT-анализ;

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы служили российские издания и периодическая литература, посвященные маркетингу и управлению маркетинговой деятельностью на предприятии.

1. РОЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического управления, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого слож­ного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):^[1]

• анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;
• цели и средства, основывающиеся на определении долгосроч­ных целей организации и путей их достижения;
• деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Рассмотрим более подробно их содержание.

1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внеш­ней средой».

2. Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент – это «направле­ние в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эф­фективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей».

В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показыва­ет, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимо­связь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организаци­онных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томп­сона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь це­лей организации». Такое понимание охватывает очень важные черты стратегического менеджмента.

3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:^[2]

• анализ текущего положения организации в конкурентной среде;
• выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;
• имплементация – процесс реализации, осуществления выбран­ной стратегии.

Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соот­ветствует логическому анализу ситуации при принятии решений.

Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

Предложенные к пониманию стратегического менеджмента под­ходы допускают различные комбинации и добавления новых акцен­тов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О.С. Виханский в своем опре­делении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе». Наконец отметим, что при всей важности формальных определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше все­го удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный опре­деленным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологи­ческие принципы.

Наконец, более глубокое понимание природы и целей стратеги­ческого менеджмента можно получить при сравнении его с оператив­ным менеджментом.

Такое сравнение может осуществляться по следу­ющим параметрам:^[3]

• организационный уровень разработки и принятия решений;
• непрерывность процесса планирования и осуществления;
• преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;
• количество рассматриваемых альтернатив решения;
• объем и тип необходимой управленческой информации;
• временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;
• приоритетность решений;
• детализированность разработок;
• используемые человеческие ресурсы управления;
• точность контроля и оценки;
• превалирующие интересы участников процесса принятия решений;
• отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.

Кратко рассмотрим отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления.

Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако, точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие раз­личия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет.

Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело, в основном, с «жесткими», определенными проблемами.

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых за­программировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким рис­ком серьезного ущерба при ошибке. Для разработки стратегии необходим большой объем информа­ции, получаемой из разных источников и о самых разнообразных про­цессах, как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особен­но, если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт.

Процессы же сбора информации для опе­ративного управления в значительной мере формализованы, источ­ники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и дос­товерность данных информации можно проконтролировать.

Особенность стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества, т.е. очень велика роль искусства. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного результата.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое:

• опирается на человеческий потенциал, как основу организации,
• ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,
• осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого.

Однако, существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.^[4]