Файл: Организационная культура.pdf

Цели организации и каждого сотрудника в отдельности, и пути их достижения подробно описываются, формируется четкая структура, в которой обозначены все необходимые для успешного достижения результата связи и действия, технология постановки и формата задач, направленных на достижение этих целей, стандарты, приоритеты, детально описаны принципы измерения эффективности и оценки всех аспектов деятельности, а также выстроена система мотивации для повышения эффективности работы в каждой области. ^[10]

Достижение личных показателей обязательно связано с достижением целей всей организации. Каждый сотрудник действует как винтик, который должен быть либо успешен, либо подлежит ремонту и в крайнем случае – замене.

Тем не менее, хороший сотрудник стоит очень дорого, а его замена и обучение нового сотрудника может привести для компании к уменьшению показателей отдела т.к. для нового сотрудника необходимо время для адаптации, поэтому руководство компании принимает множество действий, направленных на создание комфортной атмосферы для сотрудников, повышение их лояльности и в конечном счете - повышение производительности труда.

Восточные культуры, в связи с религиозными веяниями (в частности конфуцианством), имеют ярко выраженные тенденции уважения к другому человеку (особенно это касается лиц старшего возраста), тягу к коллективной работе. В связи с этим в управлении чаще всего используются неформальные инструменты воздействия на сотрудников. В течение работы формируется тесная связь работников и компании.

По сути компания воспринимается как семья, с которой сотрудники стараются не расставаться как можно дольше. Даже если руководитель замечает, что человек не справляется со своими обязанностями, компания может предложить ему делегировать часть своих полномочий другим работникам или же поработать в другом отделе компании.

В целом можно отметить, что для восточных компаний характерна авторитарная система управления коллективом. Начальник является недосягаемым божеством, перечить которому никому даже не придет в голову. Решения начальства не обсуждаются, а просто принимаются как данность. В компаниях существует строгая иерархия, нижестоящий всегда выказывает свое уважение вышестоящему.

То же касается отношениях младший – старший. Например, в Южной Корее даже если разница в возрасте составляет один год, младший будет относиться к старшему по-другому хотя бы в плане элементарного обращения. Грубо называть старшего по имени, используются понятия «старший брат», «старшая сестра» и т.д. Данный факт еще раз утверждает вышеуказанное высказывание, что компания воспринимается как семья. ^[11]

Сплоченность азиатского коллектива снижает уровень беспокойства в компании, позволяет всем работникам спокойно выполнять свои обязанности, не боясь кары единоличной ответственности. Тем не менее, уверенность работников, что они не будут уволены, становится отрицательным фактором, сказываясь на качестве работы.

Появляется так называемый «показной трудоголизм», когда работники сутками пропадают на рабочем месте, но по факту они могут и не выполнять положенные им функции, просто таким образом показывать руководству, что они очень стараются, а результат – это уже другая история.

Сотрудники азиатских компаний, как правило, работают в своих компаниях много лет, нередко - всю жизнь. Чем старше сотрудник и чем дольше он работает в данной компании, тем большее влияние и авторитет он имеет. Подобная система практически исключает возможность быстрого карьерного роста молодых, пусть даже и талантливых сотрудников. ^[12]

Подводя итоги, можно сделать вывод, что организационная культура – это социальное явление, которое возникает на предприятие, и является системой ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, которые направляют деятельность организации.

Организационная культура формирует долговременную, устойчивую мотивацию персонала, ориентированную на достижение стратегических целей организации. На основе организационной культуры можно совместно выработать модель будущего предприятия.

Можно предположить, что основными методами по ускорению формирования организационной культуры в российских компаниях будут: увеличение уровня знаний менеджмента, развитие применения проект-менеджмента, усиление базы подготовки специалистов, улучшение качества трудовой жизни и т.д.

2. Анализ состояния организационной культуры в ООО «Логистик»

2.1. Общая характеристика ООО «Логистик»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Логистик» работает на рынке продовольственных товаров с 1993 года. В 2000 г. компания была расширена за счет организации службы экспедиции, которая занимается доставкой продукции в розничные торговые точки. На обслуживании занято 19 автомобилей отечественного и импортного производства (все фургоны изотермические).

Юридический адрес: 125412, г. Москва, Коровинское шоссе, 35, стр. 6.

В собственности предприятия находится складской комплекс. Общая площадь складских помещений более 7 000 кв. м., из которых 3 600 кв. м. занимает склад категории А. В 2014 г. на территории складского комплекса было построено офисное здание общей площадью 1 350 м².

Организационная структура управления ООО «Логистик» приведена в на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО «Логистик»

Список компаний – поставщиков продукции ООО «Логистик» представлен в приложении 1.

Анализ хозяйственной деятельности проведем на основании данных таблицы 2.1.

Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия показал, что товарооборот в 2017 году составил 952248 тыс. руб., что на 137052 тыс. руб. больше, чем в 2016 г., темп роста составил 116,8 %.

Прирост объясняется тем, что число клиентов у ООО «Логистик» увеличивается, в связи с чем растут объемы заказов.

Таблица 2.1

Динамика экономических показателей ООО «Логистик» в 2016 – 2017 гг.

Себестоимость проданных товаров увеличилась на 119569 тыс.руб. и составила 722498 тыс. руб., темп роста 119,5 %.

По результатам работы в 2017 г. получена прибыль от продаж в размере 38905 тыс. руб., в то время как в 2016 г. ее значение было на 7829 тыс. руб. меньше.

Фонд заработной платы в 2017 г. составил 24910 тыс. руб., размер среднегодовой заработной платы –131,8 тыс.руб., что на 5,8 % больше предыдущего периода.

На предприятии существует смешанный стиль управления: командно-административный с элементами демократического стиля. Квалификация персонала в целом соответствует текущим и будущим задачам предприятия.

Руководство мотивирует сотрудников финансово, устраивает корпоративные праздники, ценные подарки, конкурсы.

В организации четко распределены права и обязанности работников.

Высшее руководство имеет достаточно высокую квалификацию и опыт работы в торговле, директор организации работает в этой системе уж больше 20 лет.

В ООО «Логистик» существует сдельная и почасовая оплата труда. Помимо оклада, есть премиальная часть, которая зависит от выполнения своих обязанностей и от объема продаж по ассортиментной группе. Ежемесячно до менеджеров доводятся планы по продажам, которые учитывают сезонность товара, отсутствие или наличие его у поставщиков. Размер премии ограничен 20 %. Работает система штрафов для всех сотрудников организации за отдельные нарушения – опоздания на работу, ранний уход с работы (за час до окончания). Заработная плата перечисляется на пластиковые карты сотрудников два раза в месяц: 15 числа каждого месяца – аванс, до 5 числа следующего месяца оставшаяся часть заработной платы.

2.2. Оценка уровня организационной культуры в ООО «Логистик»

На сегодняшний день, не одно предприятие не может развиваться без эффективной организационной культуры.

В ООО «Логистик» последовательно проводится политика, направленная на формирование коллектива, способного эффективно работать на достижение результата в непростых на сегодняшний день экономических условиях, повышение производительности труда, оптимизацию организационных процессов.

Оценка уровня организационной культуры была дана нами, на основании методики Д. Денисона. Анкета для исследования культуры организации представлена в приложении 2.

При проведении данного исследования ставились две цели:

1) оценить сложившуюся в обществе организационную культуру;

2) выявить наиболее значимые характеристики организационной культуры.

В анкете представлено 12 вопросов, охватывающие различные аспекты организационной культуры предприятия. При этом предусмотрено пять вариантов ответов типа: 1) очень часто, 2) часто, 3) редко, 4) очень редко, 5) никогда. Респондентам предлагалось выбрать наиболее подходящий к их организации вариант ответа. По результатам ответов на эти вопросы определяется уровень развития характеристик культуры.

Структурно анкета представлена в виде четырех разделов, каждый из которых является характеристикой организационной культуры: адаптивность, миссия, взаимодействие и вовлеченность. В каждом разделе имеются три индикатора по пять вопросов в каждом.

Анализируя результаты обработки данных каждого раздела, сделали следующие выводы:

1. По мнению 19,8% респондентов, изменения в организации проходят достаточно трудно, 25% опрошенных сотрудников считают, что их организация лишь иногда испытывает трудности при изменениях под воздействием внешних факторов. Только 55,2% респондентов считают, что их организация достаточно легко адаптируются к факторам внешней среды.

2. Как показали данные опроса, большинство работников (более 90%) хорошо знают своих клиентов, глубоко понимают их желания и потребности. В организации поощряется прямой контакт сотрудников с клиентами. Однако одного понимания потребностей мало, необходимо чтобы желания клиентов удовлетворялись.

К сожалению, в организации это не всегда понимается и реализуется. По мнению 54,2% респондентов, замечания и рекомендации клиента не приводят к изменениям в компании, а 17,7% считают, что интересы конечного потребителя вообще игнорируются при принятии решений.

Недостаточное внимание к интересам своих потребителей может стать препятствием на пути динамического и стабильного развития организации.

3. Как показывает анализ подраздела «Организационное обучение», у организации есть все шансы стать инновационно-направленной системой. Почти 45% респондентов отмечают, что у них всегда поощряются инновации и принятие риска, для 72% респондентов обучение – это важная цель ежедневной работы, а для 80,5 % сотрудников любые неудачи являются возможностью для обучения и усовершенствования своих профессиональных навыков.

Однако более половины опрашиваемых сотрудников видят в работе своей организации большие упущения. Данный факт лишь подтверждает необходимость модернизации всей системы.

4. Исследование показало, что стратегическое планирование не является важной характеристикой предпринимательской деятельности. Имеется ли в вашей организации ясная миссия - 17,7% отвечают «возможно», а 9,4% считают, что о ней ничего не знают.

5. Гораздо лучше обстоят дела с постановкой целей и задач в исследуемой организации. По мнению 76% респондентов, сотрудники их предприятий в основном понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в перспективе. Большинство опрашиваемых (67,7%) говорят о полном согласии по поводу целей организации между сотрудниками и руководителем. Почти 20% считают, что такое согласие достигается лишь иногда.