Файл: Организационная культура.pdf

По мнению большинства сотрудников (около 70%), о поставленных целях лидер говорит официально, гласно и открыто, а также отслеживает продвижение по сравнению с установленными целями.

6. Что касается перспектив развития организации с точки зрения ее сотрудников, то здесь не все однозначно. Почти 23 % сотрудников затрудняются ответить на вопрос «Есть ли в их организации разделяемое всеми видение будущего», 9,4 % респондентов считают, что его нет вообще. Важным фактором в развитии является то, что 76 % респондентов считают, что их лидеры ориентированы на будущее и вполне способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу долгосрочные перспективы. С точки зрения 40,6% сотрудников, основной проблемой в развитии их компании является противоречие между краткосрочными целями и долгосрочной ориентаций организации.

7. Анализируя такую характеристику организационной культуры, как координация персонала, можно сказать, что персонал объединен для решения поставленных задач, а все действия координируются руководителями, что позволяет держать коллектив в работоспособной организованности.

8. Кроме того, что коллектив организации достаточно скоординирован, в нем нет особых разногласий. При возникновении споров, как правило, удается найти взаимовыгодные решения для всех участников конфликта.

Почти 70% респондентов находят, что в его организации существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работы. При этом 64% сотрудников говорят о том, что согласие по трудным вопросам достигается легко, и лишь 12,6 % считают, что спорные моменты решаются достаточно сложно. В таких случаях руководству необходимо поддерживать функциональные конфликты и, наоборот, предотвращать появление дисфункциональных (разрушительных) конфликтных ситуаций.

9. Центральной составляющей в большинстве трактовок организационной культуры являются ценности организации.

Основными кооперативными ценностями являются коллективизм и общность интересов, самостоятельность в действиях, честность, открытость и социальная ответственность. Однако лишь 67,7 % респондентов говорят о наличии ясного и последовательного набора ценностей, который определяет способ ведения предпринимательской деятельности.

Отсутствие ценностей приводит к потере своеобразного ориентира для работников и организации в целом в процессе их деятельности, при принятии решений и может сказаться негативно на конечных результатах, а также отрицательно оказывать влияние на формирование и сплочение коллектива.

10. В современных условиях большинство специалистов сходятся во мнении, что развитие человеческого потенциала в компании обеспечивает ее конкурентоспособность на рынке.

По данным исследования, только половина респондентов говорят о непрерывном вложении капитала в повышение квалификации работников, а 30 % считают, что в их организации отсутствует непрерывное обучение персонала. 33 % респондентов отмечают, что часто проблемы в организации возникают вследствие того, что сотрудники не имеют необходимых для работы знаний и навыков. Около 20 % работников считают, что в их организации полностью отсутствует рост человеческого потенциала.

11. Как показал анализ, большая часть сотрудников, по всем показателям, ориентирована на сотрудничество и взаимную поддержку, нежели на конкуренцию между собой. Почти 67 % руководителей поощряют кооперацию и сотрудничество сотрудников с разными функциональными ролями. Управление в основном направлено на создание эффективно работающих команд, где каждый сотрудник чувствует себя частью этой команды.

12. Характеризуя последний подраздел анкеты, можно сказать, что большинство сотрудников увлечены своей работой (об этом говорят почти 73 % респондентов), практически все сотрудники имеют доступ к необходимой для них информации о деятельности организации (этот факт отмечают 84 % респондентов) и 74 % сотрудников верят, что могут оказать положительный эффект на работу организации. Необходимо отметить тот факт, что большая часть сотрудников вовлечена в рабочий процесс и чувствует ответственность за выполняемую работу.

В результате проведенного исследования и осуществленного анализа полученных результатов можно сделать основные выводы по четырем значимым характеристикам организационной культуры: адаптивность, миссия, вовлеченность и взаимодействие.

Исследуемое предприятие способно эффективно собирать и анализировать сигналы, поступающие из внешнего окружения, но, к сожалению, не способны достаточно быстро внедрять эту информацию в конкретные изменения внутри предприятия, способствующие более эффективному ведению деятельности.

Объективным фактором, препятствующим развитию предприятия, является отсутствие либо недостаток внимания к стратегическому планированию. Все это приводит к отсутствию единого разделяемого всеми видения будущего организации. При руководстве обществом основной акцент делается на краткосрочную перспективу.

Трудовой коллектив организации в целом хорошо скоординирован и сплочен в команду. Это является хорошим конкурентным преимуществом перед другими компаниями. В большинстве случаев основные корпоративные ценности разделяются сотрудниками и являются ориентиром для работы. Основным недочетом при управлении персоналом является недостаточное внимание к развитию человеческого потенциала.

2.3. Мероприятия по совершенствованию организационной культуры ООО «Логистик»

В процессе непосредственного проведения изменений в организационной культуре нужно пользоваться различными формами информирования и обучения персонала. Контакты всех участников преобразований могут быть представлены при помощи небольшого числа однородных групп (таблица 2.2).

Оказать влияние на различные аспекты организационной культуры могут следующие мероприятия:

− проведение конкурсов на лучшего специалиста, наставника, подразделение и т. д.;

− формулирование заявлений о философии, нормах и ценностях, видении и миссии компании;

− использование историй и мифов организации;

− организация корпоративного клуба;

− выпуск внутриорганизационной газеты;

− оформление помещений с использованием организационной символики и фирменного архитектурного дизайна;

− введение единого стиля одежды сотрудников.

Таблица 2.2

Управленческие контакты всех участников преобразований

Организационную культуру, представляющую собой систему норм поведения и ценностей, следует документально узаконить. При этом необходимо определить, что прямо влияет на качество и результативность работы, а что второстепенно. ^[13]

Первую группу правил, требований следует жестко регламентировать, а вторую – оформить в качестве рекомендательных норм. Все обязательные требования следует закрепить в организационно-распорядительной документации: приказах, распоряжениях, правилах внутреннего трудового распорядка и ознакомить всех сотрудников сними под роспись. В дальнейшем при невыполнении требований можно будет наказывать с полным на то (законным и моральным) основанием. Что касается всех требований, то их целесообразно собрать в одном документе – корпоративном кодексе.

При таком подходе будет уменьшена вероятность введения никому не нужных запретов и ограничений, а во-вторых, будет проведена грань взаимоотношений с контрольно-надзорными органами. Именно поэтому важно привлекать юриста к разработке документов по организационной культуре.

Текущую работу по организации преобразований выполняют специалисты, которые могут работать в рамках временного совещательного органа или постоянного специализированного подразделения. Если уровень квалификации участников процесса недостаточно высокий, возможно привлечение внешних консультантов. Процесс изменения культуры в организации может занять продолжительное время.

Для совершенствования управления организационной культурой предприятия необходима работа по развитию человеческого потенциала.

Первым этапом должна стать подготовка менеджеров – формирование навыков организационного лидерства, которая предоставит возможность их профессионального роста. Для этого целесообразно проводить тренинги на рабочих местах с приглашением тренера. ^[14]

Большое значение для развития компании имеет укрепление деловых коммуникаций внутри персонала организации:

- программы трудового соперничества;

- освещение программ трудового соперничества в материалах внутреннего PR;

- публикации материалов о деятельности отдельных подразделений;

- конкурсы профессионального мастерства.

Заключение

В ходе достижения намеченной цели были решены все поставленные задачи.

Рассматривая организаци­онную культуру как важный ресурс повышения эффективности деятельности организации, необходимо учитывать все многооб­разные формы проявления данного феномена.

По мере развития организации пытаются объединить отдельных людей в эффективное целое и адаптироваться к внешнему окружению, чтобы выжить. При решении этих проблем происходит коллективное обучение, которое формирует совокупность разделяемых ценностей и убеждений, называемую «культурой».

В любой организации имеется ряд факторов, которые препятствуют развитию организационной культуры, среди них: постоянство и неизменность межличностного окружения человека и социальных групп, обязанность соблюдать определенные правила поведения, недостаточный уровень культуры людей и т.д.

Таким образом, организационная культура, способствующая формированию и развитию персонала, а также развитие и совершенствование подсистемы управления персоналом, мотивирование работников через воздействие на высшие потребности может культивироваться только в компаниях с высокой корпоративной культурой, функционирующих в быстро меняющихся условиях внешней среды и ориентированных на удовлетворение постоянно растущих потребностей рынка.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Логистик» работает на рынке продовольственных товаров с 1993 года. На предприятии существует смешанный стиль управления: командно-административный с элементами демократического стиля. Элементы демократического стиля проявляются в совместном принятии решений руководителя и подчиненных по вопросам стратегии продаж, разработки правил и инструкций в повседневной работе. Квалификация менеджеров и торговых представителей имеет достаточно высокий уровень, что позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля. Квалификация персонала в целом соответствует текущим и будущим задачам предприятия.

Оценка уровня организационной культуры проводилась с помощью анкетирования.

В результате проведенного исследования и осуществленного анализа полученных результатов сделали основные выводы по четырем значимым характеристикам организационной культуры: адаптивность, миссия, вовлеченность и взаимодействие.

Исследуемое предприятие способно эффективно собирать и анализировать сигналы, поступающие из внешнего окружения, но, к сожалению, не способно достаточно быстро трансформировать эту информацию в конкретные изменения внутри предприятия, способствующие более эффективному ведению хозяйственной деятельности.

Объективным фактором, препятствующим развитию предприятия, является отсутствие либо недостаток внимания к стратегическому планированию. При руководстве обществом основной акцент делается на краткосрочную перспективу.

Трудовой коллектив организации в целом хорошо скоординирован и сплочен в команду. Это является хорошим конкурентным преимуществом перед другими предприятиями. В большинстве случаев основные корпоративные ценности разделяются сотрудниками и являются ориентиром для работы. Основным недочетом при управлении персоналом является недостаточное внимание к развитию человеческого потенциала.

Для совершенствования организационной культуры предложено проведение тренингов менеджеров и конкурсов профессионального мастерства. Общий экономический эффект от внедрения мероприятий составит 178,2 тыс. руб.

Список использованной литературы

1. Астафьева, О.В. Анализ факторов внешней и внутренней среды организации, обосновывающих значимость организационной культуры как инструмента управления // Научный вестник МГИИТ. –2015. –№ 2. – С. 48-53.
2. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский.- М.: Гардарики, 2013. – 670 с.
3. Горшкова, Л.А., Поплавская В.А. Методика управления организационной культурой крупного промышленного предприятия // Экономический анализ: теория и практика. –2015. –№ 4. –С. 33-36.
4. Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c.
5. Грызунова В.Д., Калашникова Е.С. Повышения корпоративного духа в условиях антикризисного управления // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 1.
6. Демидова Е.В. Организационная культура и ее влияние на организационную эффективность // Экономика и политика. –2014. –№ 2. – С. 37-42.
7. Зарубина, В.Р. Оценка организационной культуры организации через систему сбалансированных показателей // Экономика и политика. –2015. –№ 2. –С. 49-52.
8. Захарова, Л.Н. Психология управления: Учебное пособие / Л.Н. Захарова. - М.: Логос, 2013. - 376 c.
9. Зверева, Т.В. Основания, принципы, признаки и элементы корпоративной культуры // Кадры. –2014. –№ 4. –С. 64-67.
10. Ищенко, А.А. Организационная культура – действенный инструмент управления организацией // Вестник КГУ. –2015.– № 1. –С. 116-118.
11. Козырь Н.С., Мальков А.А. Основные компоненты корпоративной культуры // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 7.