Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

5) Группа–личность. Конфликты этой категории могут иметь разнообразные проявления. Иногда они длительное время существуют в латентной форме и проявляются, время от времени в форме неожиданных для стороннего наблюдателя эмоциональных вспышек, а иногда принимают характер длительной и систематической травли «неугодного» члена коллектива.

Если различать конфликты по их источникам, то наиболее часто встречаются следующие:

• Структурные конфликты;

Примерами структурных конфликтов могут быть, конфликты между бухгалтерией и основными подразделениями, между производственными отделами и отделами маркетинга. Причиной структурных конфликтов являются противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта. Так, осуществление бухгалтерией функций учёта и контроля обычно вступает в противоречие с потребностями производственных подразделений в быстроте и оперативности распоряжения финансовыми ресурсами. Отделы маркетинга обычно находятся в состоянии затяжной позиционной войны с производственными или сбытовыми подразделениями. Здесь главное противоречие возникает между требованиями маркетологов изменить что-то в привычном устоявшемся процессе и нежеланием производственников ломать сложившиеся стереотипы, менять технологию и т.п.

• Инновационные конфликты;

Они возникают с неизбежностью каждый раз, когда в организации что-то меняется. Может меняться организационная структура, распределение функций, распределение полномочий и ответственности, могут появляться новые задачи, внедряться новые технологии и оборудование и т. д. Любое нововведение в той или иной степени затрагивает интересы многих сотрудников. Кто-то перемещается на другую должность, кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, в каких-то звеньях меняются взаимоотношения, кто-то вынужден переучиваться, отказываясь от привычных методов работы и осваивая новые.

• Позиционные конфликты (конфликты значимости);

Позиционные конфликты, или конфликты значимости, очень напоминают детские споры на тему «кто главнее». Такие конфликты возникают как на межличностном, так и на межгрупповом уровне. Межгрупповые конфликты такого рода особенно характерны для организаций с линейно-штабной структурой. Штабные подразделения, выполняющие, по мнению основных (линейных) подразделений, вспомогательные функции, без которых можно обойтись, испытывают постоянное давление пренебрежительного отношения к себе и отвечают высокомерием с претензией на роль интеллектуального центра, чья деятельность недоступна пониманию «этих тупых производственников». На межличностном уровне и на уровне личность-группа конфликты значимости часто возникают на почве действительной или кажущейся недооценки вклада личности, ее роли в решении задач организации.

• Конфликты справедливости;

Они близки к позиционным конфликтам. Возникают на почве расхождений в оценке трудового вклада. Но если позиционная группа конфликтов локализована в сфере символического признания (кто важней?), то конфликты справедливости обычно возникают в сфере распределения материального вознаграждения. Конфликты этого типа возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда и премирования.

• Соперничество за ресурсы,

Соперничество за ресурсы существует в организации всегда. Характер конфликта же оно принимает тогда, когда исполнители, между которыми распределяется тот или иной ресурс, ставят в зависимость от его получения выполнение своих служебных задач.

Ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для вышестоящего руководителя. При нехватке ресурсов (а она есть почти всегда) он должен определить степень важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами.

• Динамические (групповая динамика).

Эти конфликты имеют социально-психологическую природу и обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. Любая группа, как известно, проходит определенные этапы развития, в том числе этапы сплочения и борьбы за лидерство. Можно по-разному относиться к этому факту, но быстрее всего группа сплачивается на почве борьбы против общего врага. Если не удается найти такого врага вне группы, то группа выдвигает кандидата на эту роль из своих рядов, превращая его в козла отпущения, в виновника всех неудач. [1]

1.3. Стратегия разрешения и профилактика конфликтов.

Любой конфликт связан с дополнительными издержками. Развитие конфликтной ситуации вовлекает всё большее число участников, внимание вовлеченных сторон отвлекается от решения основных задач, создается напряженная эмоциональная атмосфера, затрудняется деловое взаимодействие, непродуктивно расходуется время. Профилактика конфликтов вопрос не праздный. Есть действительно неизбежные конфликты, связанные с процессом развития, и есть конфликты необязательные, которые порождаются неточностями в действиях руководителя, ошибками в формировании организационной структуры, неадекватным распределением полномочий и ответственности.

Конечно, конфликты, вызванные ошибками и неточностями, нежелательны. Но и у них есть позитивная функция: они сигнализируют о неблагополучии, показывают необходимость что-то изменить. Тем не менее, их могло бы не быть. Перед каждым руководителем, принимающим то или иное управленческое решение, возникает проблема интересов людей, которых это решение затрагивает в той или иной степени. Опытные и хорошо подготовленные руководители отдают себе в этом отчёт и пытаются предвидеть «конфликтогенный заряд» принимаемого решения.

Для нормальной работы организации, для успешной реализации принятого решения необходимо предвидеть возможные конфликты. Их можно либо предупредить, либо – если они неизбежны – заранее предусмотреть пути и способы их разрешения.

Предупредить конфликты можно, устраняя причины, порождающие конфликтные ситуации. Чаще всего эти причины коренятся:

• в недостатках организации трудовой деятельности,
• в управленческих ошибках (неумение расставить людей в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями, нечеткая постановка задач и т.п.),
• в существовании неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе (противоречия между старыми работниками и новичками, передовыми и отстающими, наличие «трудных» личностей в коллективе и т.д.)

Существует закон работы с кадрами – так называемый эффект самоорганизации, который гласит: сильный руководитель подбирает сильных подчиненных и, наоборот, слабый руководитель подбирает слабых подчиненных. Отсюда следует, что сильный руководитель со временем улучшает, а слабый – ухудшает кадровый состав своей организации, что снижает эффективность ее работы и увеличивает вероятность конфликтов.[4]

Предупреждению конфликтов способствует психологическое просвещение персонала и популяризация конфликтологических знаний. В настоящее время во многих фирмах, учреждениях, организациях проводятся социально-психологические тренинги, тренинги общения, практикуется приглашение специалистов для психологических и психотерапевтических консультаций. Опыт показывает, что там, где налажена работа по психологическому обеспечению производственного процесса, конфликты возникают реже, а если возникают, то разрешаются менее болезненно и более конструктивно.

Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, т.е. восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить, что:

• речь идёт только о псевдоконфликте (например, недоразумении),
• необходимо немедленное (промежуточное) разрешение конфликта или что
• остаётся время для обширного анализа конфликта и мер по его преодолению или подавлению (Рис.1)

А. Восприятие конфликта

Псевдоконфликт

Немедленное (промежуточное решение конфликта)

Б. Анализ конфликта

В. Преодоление конфликта

Рисунок. 1 Процесс от восприятия конфликта до его преодоления.

Руководитель как конфликт-менеджер

В практике управленческой деятельности используются чрезвычайно разнообразные способы, с помощью которых руководитель разрешает конфликты между своими подчинёнными. На более высоких иерархических должностях руководителю гораздо чаще приходиться сталкиваться с конфликтами, так как он принимает стратегические решения и должен обеспечить равенство интересов между подчинёнными. Он должен организовать процесс так, чтобы проблема решалась, а не указывать, как её нужно решать во всех подробностях. Если руководитель соответствует этой задаче координации и управлению процессом, то тогда решения не будут навязываться, а разница во власти и компетентности между начальниками и сотрудниками будет наименьшей. «Искусство управления» заключается в заблаговременном распознавании конфликтов, анализе их причин и проверке того, какой вид управления конфликтами будет наиболее эффективным, который позволит учитывать мнения и препятствовать эскалации. В идеале руководитель является ведущим, который помогает участникам видеть проблему в новом и более обширном ракурсе, для того, чтобы затем понять ее и управлять ею. Однако не стоит выпускать из виду, что сам начальник своим поведением может стать дополнительным источником конфликта и тем самым увеличивать стресс. [9]

Для менеджера власть чаще всего – это использование его полномочий при исполнении функциональных обязанностей. Однако, как видим, здесь не все бывает гладко. В личных отношениях руководителя с подчиненными еще сложнее. Власть при этом может использоваться не как средство урегулирования и погашения конфликта, а как способ достижения желаемого.

Существуют два подхода к применению власти: 1) манипулирование и 2) влияние. Х. Корнелиус и Ш. Фэйр указывали следующие различия между ними. (Таблица 2)[5]

Таблица 2 – Различия в конфликтах

Не следует пытаться прибегать к манипулированию людьми. Для эффективного управления конфликтами необходимо использовать лишь влияние.

Управление конфликтом должно быть нацелено не только на то, чтобы регулировать его протекание, не допуская, чтобы он превратился в склоку со всеми ее деструктивными последствиями, но и на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для разрешения конфликта, выбрать время и способ применения этих мер. [7]

Не все конфликты в организации решаются обязательно с помощью начальства. Всюду есть свои традиции – в одних случаях поощряющие обращение к руководителю за помощью в урегулировании конфликта, в других – осуждающие это и требующие, чтобы работники сами улаживали свои разногласия.

Цена выхода из конфликта обычно меньше, если он разрешается собственными силами конфликтующих. Она увеличивается, когда к разрешению конфликта привлекаются другие люди, и возрастает тем больше, чем больше сотрудников организации и чем выше ранг руководителей, вынужденных заниматься этим. Если конфликт выносится за пределы организации – в вышестоящие инстанции, в суд, в арбитраж, то цена разрешения его может оказаться очень высокой. Однако цена продолжения конфликта может быть еще выше, а потому рано или поздно приходится идти на любые издержки, чтобы его как-то завершить. Поэтому самое лучшее – разрешать конфликт вовремя, пока он не разросся.

Беркель (Berkel, 1995) описывает следующие фазы преодоления конфликтов:

• контроль собственного возбуждения, а также по возможности возбуждения оппонента,
• построение доверия,
• открытая коммуникация,
• решение проблемы,
• приход к соглашению,
• внутренний анализ конфликтов.

Когда обе стороны «бросаются» друг на друга, не контролируя своё возбуждение, то в такой ситуации опасность эскалации особенно большая.

Таблица 3. Возможность управления своим возбуждением в конфликтных ситуациях.