Файл: Построение организационных структур.pdf

Недостатки использования функциональной организационной структуры:

- более сложные взаимосвязи различных подразделений между собой;

- сложности координационных процессов;

- увеличение централизации.

Рисунок 4 – Линейно-функциональная организационная структура

Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных подразделений осуществляют руководство формально, при этом, они ограничены самостоятельно давать, распоряжения.

Использование линейно-функциональной оргструктуры помогает повысить качество (управления при разделении труда, но при решении более глубоких проблемных задач, является малоэффективной.

Дальнейшее развитие линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры.

Рисунок 5 – Дивизиональная организационная структура

Теперь отдельные структурные подразделения получили возможность самостоятельно взаимодействовать друг с другом, заключать договора и проводить финансовую деятельность, с учетом обязательной поддержки высшего руководства.

Увеличение размеров предприятий, расширение производственного процесса, а также развитие технологических процессов привело к развитию дивизиональной структуры. Отличительной особенностью данной структуры является, наделение менеджеров более широкими полномочиями, которые фактически замещают руководителей функциональных подразделений.

Для структуризации предприятия на различные отделения, необходимо руководствоваться несколькими правилами: работа с потребителями, выпуск продукции [3, c. 128].

Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали.

Дивизиональные организационные структуры используются предприятиями, имеющие широкий ассортимент продукции, имеющие географическую разобщенность, работая с долгосрочными инвестиционными проектами, а также для решения определенных целей задач самой организации или её отдельного подразделения:

- определение критериев для реализации проектов и продуктовых групп;

- строгая система подбора кадров, особенно руководителей различных подразделений;

- постоянное проведение по всем направлениям инновационной политики;

- предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;

- постоянная работа по повышению мотивационных принципов между подразделениями, регламентирующих внутренним распорядком;

- линейные руководители имеют преимущество в принятии решений перед специалистами своих подразделений.

Одним из главных показателей, характеризующую эффективность организационной структуры, всегда являлась соотношению централизации и децентрализации уровней управления. В большинстве современных предприятий редко можно встретить полностью децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованные или децентрализованные структуры, они принимают форму смешанной структуры, где в определенные период времени они меняют друг друга, решая определенные задачи. Если рассмотреть предприятия, которые используют децентрализованную структуру, то, решения принимает высшие руководители или подчиненные более низкого ранга.

В современной литературе при определении степени централизации используют следующие характеристики:

- строгий контроль над подчиненными, на основании которых дается оценка действий достигнутых результатов;

- контроль и соблюдение принимаемых решений на различных уровнях. При принятии решения, руководитель среднего звена взаимодействует с несколькими подразделениями, что указывает на слабые признаки централизации;

- одной их характеристик децентрализации проявляется, при увеличение самостоятельных решений на нижестоящих уровнях управления;

Постоянная смена вектора в вопросе централизации и децентрализации привело к появлению новых структур органического типа. Характерной особенностью данных структур является выделение каждого работника во вклад компании за итоговый результат. В современной литературе такие структуры управления называют гибкими адаптивными. Данные структуры очень быстро могут менять свою форму, и мгновенно реагировать на изменения во внешней среде. Многие крупные компании на определенных этапах развития используют структуры органического типа, для реализации в короткие сроки сложных программ и инвестиционных проектов, на определенный временной период (таблица 2).

Структуры органического типа имеют несколько разновидностей, одной из которых является программно-целевые, необходимые при разработке определенных проектов, в результате которых происходят изменения в самой системе, например модернизация или приобретение новых технологий, изделий.

Таблица 2 – Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления

Для решения проблем в области управления многофункциональных программ, и увеличение числа функциональных руководителей, появляется необходимость к созданию на определенном уровне матрично-штабной организационной структуре. Данная структура позволяет увидеть все виды руководства: линейное, функциональное, дивизиональное, обеспечивая координацию деятельности между ними.

В последние годы большую популярность получили гибкие организационные структуры, которую описывают в виде перевернутой пирамиды, в результате которой, руководители организации находятся в нижней части, а специалисты в верху.

Гибкие организационные структуры помогают многим специалистам проявить свои навыки, самостоятельно принимать решения независимо от привязке к должностным инструкциям. Данная организационная структура используется в организациях здравоохранения, образования и обслуживания персонала.

В последние десятилетия получила развитие матричная организационная структура управления. Она получила широкое применение у специалистов, инженеров, при адаптации новых продуктов к потребностям рынка.

Рисунок 6 – Матричная организационная структура управления

Матричная структура состоит из двух видов разделения: путем совмещения линейной и программно-целевой структур. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

При использовании данной структуры на практике, руководитель проекта имеет широкие полномочия, может изменить сроки выполнения определенной задачи, изменить распределение материальных и финансовых ресурсов, многие руководители функциональных подразделений передают свои обязанности руководителю проекта для решения определенных видов работ на одном из этапов долгосрочного проекта.

Таким образом, были рассмотрены различные варианты организационных структур, каждая из которых может быть использована на определенном этапе для достижения соответствующей цели.

1.3 Проектирование организационной структуры управления

Изменения действующих и создание новых организационных структур зависит от факторов, которые влияют на рынок, отрасль, в которой работает данное предприятие. На динамичных рынках организационная структура компаний всегда находятся в поисках разработки новых методов проектирования для быстрой реакции на происходящие внешние изменения.

Анализ существующей организационной структуры помогает выявить требования предъявляемые к организации, определить, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.

Анализ действующей организационной структуры позволяет выявить звенность управления, отставание в развитии организационной структуры от происходящих изменений внешней среды.

При формировании организационной структуры управления особое внимание уделяется выбору целям и задачам компании, определение каждого подразделения с указанием численности работников, составления положения действующего подразделения, документов, а также закрепление регулирующих форм [1, c. 66].

Сам процесс создания можно разделить на несколько стадий.

1. Формирование общей структурной схемы. Во всех случаях данная стадия имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики предприятия, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Суть стадии заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно­функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

При взаимодействии нескольких уровней звеньев на различных уровнях управления, создаются и регламентируются соответствующие документы, органиграммы.

Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающая распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Использование органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

Сам процесс проектирования сводится к практической реализации, и выборе наиболее эффективных вариантов организационных решений, для приближения к рациональной структуре управления.

Стоить обратить внимание на изменения отношения к самим методам построения структур управления, раньше все сводилось к механическому переносу применявшихся организационных форм в новые условия. На самых обычных уровнях управления использовались однотипные схемы, где за исходные факторы, при формирование структуры использовались, численность персонала без учета целей и задач организации.

Негативными моментами при использовании данных методик, будет регламентация процессов управления, без учета результатов. Взаимодействие различных систем управления играет определяющую роль, чем функциональная специализация.

Изучая современные методы построения организационных структур, можно сделать вывод, что невозможно использовать один метод без сочетании с другими.

Экспертно-аналитический метод состоит, в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимых квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников организации, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации.