Файл: Проблемы диагностики и управления организационной культуры.pdf

В ᅟусловиях ᅟсовременной ᅟрыночной ᅟэкономики с ᅟучетом ᅟдинамично ᅟразвивающихся ᅟвнешних и ᅟвнутренних ᅟсвязей предприятия, ᅟусиления ᅟконкурентного ᅟпротивостояния ᅟкак на внутренних, ᅟтак и на ᅟвнешних ᅟрынках ᅟсбыта ᅟтоваров и ᅟуслуг ᅟменеджмент ᅟпредприятия ᅟдолжен ᅟбыть ᅟнаправлен на ᅟповышение ᅟэффективности ᅟдеятельности с ᅟиспользованием ᅟряда механизмов.

ᅟНаучная ᅟпрактика ᅟисследовала ᅟразличные ᅟметодики ᅟповышения ᅟэффективности ᅟдеятельности предприятия. ᅟРычаги ᅟуправления ᅟэффективностью ᅟпредприятия ᅟзахватывают ᅟбольшой ᅟдиапазон ᅟтеоретических наук, ᅟтаких ᅟкак менеджмент, маркетинг, ᅟфинансовый анализ, ᅟтеория ᅟорганизаций и ᅟмного ᅟдругих ᅟглубоко ᅟпознавательных теорий.

В ᅟданной ᅟстатье ᅟрассмотрение ᅟвопроса ᅟповышения ᅟэффективности ᅟдеятельности ᅟпредприятия ᅟпроисходит ᅟчерез ᅟорганизационную культуру, ᅟиспользование ᅟмеханизма ᅟкоторой ᅟвключает в ᅟсебя ᅟсинтез ᅟряда наук. ᅟВследствие ᅟданного ᅟсинтеза ᅟпроисходит ᅟсинергетический ᅟэффект в ᅟпроцессе применения, ᅟанализа и ᅟвнедрения ᅟмеханизмов ᅟорганизационной культуры.

ᅟИсследованием ᅟорганизационной ᅟкультуры ᅟкак ᅟмеханизма ᅟповышения ᅟэффективности ᅟдеятельности ᅟпредприятия занимались, в частности, ᅟследующие ᅟотечественные и ᅟзарубежные ученые:

- ᅟПолищук Е.В., ᅟкоторый ᅟраскрыл ᅟвопрос о ᅟвлиянии ᅟкорпоративной ᅟкультуры на ᅟповышение ᅟэффективности ᅟдеятельности предприятия, а ᅟименно ᅟряд факторов, ᅟвоздействующих на ᅟэффективное ᅟхозяйствование предприятий, ᅟвыделив ᅟпри ᅟэтом ᅟкорпоративную ᅟкультуру и подчеркнув, ᅟчто ᅟона ᅟдолжна ᅟстать ᅟорганичной ᅟчастью ᅟвсего предприятия.^[6]

- ᅟШейн Э. подчеркнул, ᅟчто ᅟорганизационная ᅟкультура ᅟпроекта ᅟвоздействует на эффективность, ᅟпозволяя ᅟучесть и ᅟуправлять ᅟвоздействующими на ᅟуспешное ᅟфункционирование ᅟпредприятия факторами.^[7]

- ᅟШеметов П.В. ᅟпроанализировал ᅟметодологию и ᅟпринципы методов, ᅟприменяемых к ᅟэффективному ᅟуправлению ᅟпредприятиями и ᅟорганизациями ᅟчерез ᅟорганизационную культуру.^[8]

- ᅟРамперсад Х. ᅟговорит об ᅟосновных ᅟэтапах на ᅟпути ᅟдостижения ᅟэффективности ᅟпредприятия ᅟпосредством ᅟразвития ᅟличности и организации.^[9]

ᅟОднако ᅟданные ᅟавторы не ᅟраскрыли основной, ᅟединый ᅟподход к ᅟформированию ᅟорганизационной ᅟкультуры ᅟкак механизма, ᅟповышающего ᅟэффективность ᅟфункционирования предприятия.

На ᅟданный ᅟмомент ᅟсуществующий ᅟпредпринимательский менталитет, ᅟразного ᅟуровня и ᅟразного профиля, ᅟпретерпевает ᅟкардинальные изменения, ᅟкоторые ᅟпроявляются в ᅟнаправлениях ᅟработы с клиентами. С ᅟточки ᅟзрения ᅟвнешней ᅟсреды ᅟпотребитель ᅟтоваров и ᅟуслуг ᅟсегодня ᅟстал ᅟболее ᅟтребователен и ᅟнаделен ᅟбольшим ᅟправом ᅟвыбора в ᅟусловиях конкуренции. ᅟВнутренняя ᅟсреда предприятия, с ᅟучетом ᅟновых ᅟтребований ᅟпотребителей продуктов, ᅟтоваров ᅟили услуг, ᅟдолжна ᅟвидоизменяться и ᅟмодифицироваться ᅟдля ᅟпривлечения ᅟпотребителя и ᅟдостижения ᅟкоммерческого успеха.

ᅟИзменение ᅟвнутренней ᅟсреды ᅟпредприятия ᅟдолжно ᅟбыть ᅟориентировано на ᅟчеловека - ᅟсотрудника предприятия, ᅟтак ᅟкак ᅟрезультаты ᅟдеятельности ᅟлюбой ᅟорганизации в ᅟбольшей ᅟстепени ᅟзависят от ᅟчеловеческого фактора, ᅟего ᅟпотенциала и ᅟморального настроя. ᅟКрылатая ᅟфраза И. В. ᅟСталина «ᅟКадры ᅟрешают все» ᅟстановится ᅟвсе ᅟболее ᅟактуальной в ᅟвек человекоориентации.

ᅟОрганизационная ᅟкультура ᅟпредприятия ᅟдолжна ᅟбыть ᅟнаправлена не на ᅟуправление ᅟдействиями сотрудников, а на ᅟуправление их мыслями, ᅟэмоциями с ᅟориентацией на ᅟповышение ᅟэффективности ᅟфункционирования предприятия, ᅟрешение ᅟсложных ᅟзадач с ᅟпривлечением ᅟмаксимального ᅟчеловеческого ресурса. ᅟУправление ᅟили же не ᅟуправление ᅟорганизационной ᅟкультурой ᅟпредприятия ᅟприводит к ᅟизменению по ᅟвсем ᅟколичественным и ᅟкачественным ᅟпоказателям ᅟдеятельности организации.

ᅟКак известно, ᅟорганизационная ᅟкультура ᅟпредставляет ᅟсобой ᅟнекоторую ᅟсовокупность ᅟмоделей ᅟповедения ᅟперсонала предприятия, ᅟприобретеннных в ᅟпроцессе ᅟадаптации к ᅟвнешней ᅟсреде и ᅟвнутренней интеграции, ᅟпоказавших ᅟсвою ᅟэффективность и ᅟразделяемых ᅟбольшинством ᅟчленов организации.

ᅟСуществует ᅟмножество функций, ᅟвыполняемых ᅟорганизационной культурой, ᅟсреди которых: творческо-креативная; регламентирующая; ᅟрегулирующая и контролирующая; адаптационная; инновационная; ᅟобменная и ᅟдругие функции, ᅟотражающие ᅟсущность и ᅟцелевое ᅟзначение ᅟприменяемой ᅟорганизационной ᅟкультуры ᅟвнутри ᅟорганизации ᅟили предприятия.^[10]

ᅟНабор ᅟфункций ᅟорганизационной ᅟкультуры ᅟзависит от ᅟконкретной ᅟвнутриорганизационной ситуации.

ᅟПрофессиональный ᅟподход к ᅟстановлению ᅟорганизационной ᅟкультуры на ᅟпредприятии ᅟпозволит ᅟфинансово ᅟулучшить и ᅟморально ᅟукрепить ᅟстатус ᅟорганизации в целом, ᅟчто ᅟявляется ᅟконкурентоспособным ᅟпреимуществом в ᅟусловиях ᅟжесткой ᅟборьбы на ᅟрынках ᅟтоваров и услуг. ᅟРуководство ᅟкомпании ᅟявляется ᅟосновоположником ᅟорганизационной ᅟкультуры на предприятии, ᅟименно от ᅟего ᅟпрофессионализма ᅟзависит ᅟтот вектор, ᅟкоторый ᅟбудет ᅟзадан в ᅟразвитии ᅟпредприятия в ᅟкультурном пространстве. ᅟВсем ᅟизвестна ᅟфраза «Скажи, ᅟкто ᅟтвой друг, и я скажу, ᅟкто ты»; ᅟперефразируя ᅟданное ᅟвыражение в ᅟконтексте ᅟкоммерческих структур, ᅟможно ᅟутверждать «Скажи, ᅟкто ᅟтвое руководство, и я скажу, ᅟкакая организация». В ᅟданном ᅟслучае ᅟбудут ᅟчетко ᅟпрослеживаться те ᅟили ᅟиные ᅟтипы ᅟорганизационной культуры. ᅟКак ᅟутверждал Э. Шейн, мы ᅟбудем ᅟнаходиться на ᅟповерхностном ᅟуровне ᅟпирамиды ᅟорганизационной культуры. ᅟКроме того, ᅟчерез ᅟтип ᅟорганизационной ᅟкультуры ᅟможно ᅟоценить ᅟстадию ᅟразвития ᅟпредприятия и ᅟопределить ᅟдальнейшие ᅟтенденции развития. ᅟКаждой ᅟстадии ᅟразвития ᅟпредприятия ᅟприсущ ᅟтот ᅟили ᅟиной ᅟтип ᅟорганизационной культуры.

ᅟПроизведя ᅟтеоретический анализ, ᅟможно ᅟвыделить ᅟследующую ᅟклассификацию ᅟстадий ᅟразвития ᅟорганизационных культур.

ᅟСтадия ᅟзарождения - ᅟбюрократический ᅟтип ᅟорганизационной культуры, ᅟкоторый ᅟхарактеризуется ᅟстановлением и ᅟдокументальным ᅟоформлением бизнеса.

ᅟСтадия ᅟроста - ᅟэто ᅟпредпринимательская ᅟорганизационная культура, ᅟкоторая ᅟхарактеризуется ᅟвысокой ᅟстепенью ᅟактивности и инициативности, а ᅟтакже ᅟстремлением завоевывать.

ᅟСтадия ᅟзрелости ᅟпредставлена ᅟклановой ᅟорганизационной структурой, ᅟкоторая ᅟимеет ᅟориентацию на результат, а ᅟсамое ᅟважное - на ᅟувлечение ᅟобщим делом.

ᅟСтадия ᅟспада ᅟможет ᅟиметь ᅟклановый ᅟтип культуры, ᅟоднако с ᅟярко ᅟсниженной ᅟориентацией на результат, ᅟили же ᅟсмешанный ᅟтип ᅟкультуры (например, кланово-бюро-ᅟкратический ᅟтип ᅟорганизационной культуры).

ᅟСогласно ᅟтеории Э. ᅟШейна об ᅟорганизационной культуре, ᅟпереходя на ᅟвторой ᅟуровень пирамиды, ᅟсредний уровень, мы ᅟпользуемся ᅟопределенным инструментарием, ᅟкоторый ᅟпозволяет ᅟнам ᅟболее ᅟдетально ᅟпознать «ᅟвнутренний мир» предприятия.

ᅟАнализ ᅟорганизационной ᅟкультуры ᅟпроисходит с ᅟприменением тестирования, анкетирования, ᅟиспользованием ᅟразработанных моделей. Так, ᅟмодель Ф. ᅟХарриса и Р. ᅟМорана ᅟспособствует ᅟболее ᅟглубокому ᅟраскрытию ᅟорганизационной ᅟкультуры предприятия. ᅟСпециализированные ᅟтесты по ᅟорганизационной культуре, ᅟприменяемые на предприятии, в ᅟполной ᅟмере ᅟпомогают ᅟвыявить «узкие» ᅟместа в ᅟматериальном и «моральном» ᅟсостоянии организации. ᅟРезультаты тестов, ᅟанкетирования ᅟпоказывают ᅟруководству ᅟпредприятия те направления, ᅟкоторые ᅟтребуют ᅟкоррекции и изменений, то, ᅟчто ᅟможет ᅟбыть ᅟскрыто и завуалировано, ᅟстановится ᅟясным и конкретным. ᅟКроме того, ᅟчерез инструменты, ᅟприменяемые ᅟдля ᅟопределения ᅟорганизационной ᅟкультуры предприятия, ᅟможно ᅟвыявить ᅟтот ᅟили ᅟиной ᅟпотенциал сотрудников, ᅟоптимизировать ᅟдеятельность ᅟколлектива в целом, ᅟсоздать «сильную» ᅟрасстановку кадров. ᅟПримером ᅟможет ᅟпослужить ᅟсозданная ᅟматрица (KSF), ᅟкоторая ᅟразработана Шольцем. ᅟДанная ᅟматрица ᅟпозволяет ᅟопределить ᅟуровень ᅟпонимания ᅟсотрудниками ᅟпредприятия ᅟвыбранной ᅟстратегии ᅟразвития и ᅟсоответствия ᅟсложившейся ᅟорганизационной ᅟкультуры ᅟпредприятия и ᅟсуществующей ᅟтактики и стратегии. ᅟВсем известно, ᅟчто ᅟчем ᅟчетче ᅟкаждый ᅟсотрудник ᅟпредприятия ᅟпонимает ᅟвыбранную ᅟстратегию ᅟпредприятия в целом, ᅟтем ᅟлегче ᅟдостигаются ᅟпоставленные ᅟзадачи и, соответственно, ᅟтем ᅟвыше и ᅟэффективнее ᅟконечный результат. ᅟПомимо ᅟэтого ᅟпредприятие ᅟполучает ᅟеще ᅟодно ᅟконкурентное преимущество, ᅟспособное ᅟнацелить на успех.^[11]

ᅟКак ᅟуже ᅟупоминалось ранее, ᅟодним из «китов», на ᅟкотором ᅟстоит предприятие, ᅟявляется ᅟперсонал - ᅟглавный ᅟинструмент ᅟэффективного ᅟфункционирования предприятия. ᅟПри ᅟустройстве на ᅟработу ᅟосновным ᅟмотивирующим ᅟмоментом ᅟявляется ᅟзаработная плата. ᅟПосле ᅟтого ᅟкак ᅟсотрудник ᅟудовлетворяется ᅟматериальной стороной, ᅟтребуется ᅟморальное ᅟудовлетворение (ᅟпирамида А. Маслоу). ᅟИменно от ᅟуровня и ᅟкачества ᅟорганизационной ᅟкультуры ᅟзависят ᅟтакие факты, ᅟкак ᅟморальный ᅟдух коллектива; ᅟстабильность кадров; ᅟрезультативность ᅟработы и, ᅟкак следствие, на ᅟвыходе - ᅟэкономический ᅟрезультат ᅟдеятельности ᅟпредприятия в целом.

С ᅟцелью ᅟповышения ᅟэффективности ᅟфункционирования предприятия, ᅟукрепления ᅟорганизационной культуры, по ᅟмнению ᅟавторов ᅟданной статьи, ᅟнеобходимо ᅟсоздание ᅟобучающих ᅟцентров ᅟили ᅟвнедрение ᅟспециалиста по ᅟсовершенствованию и ᅟукреплению ᅟкорпоративной ᅟкультуры на ᅟпредприятии ᅟдля ᅟдостижения ᅟэффективности ᅟдеятельности организации. ᅟКак следствие, на ᅟвыходе ᅟкак ᅟминимум ᅟтройной эффект:

1. ᅟЗдоровый ᅟморальный ᅟдух коллектива, ᅟрадость от работы.

2. ᅟСчастливый клиент, ᅟжелающий ᅟвернуться снова.

3. ᅟПрирост ᅟприбыли предприятия.

ᅟДанную ᅟсхему ᅟможно ᅟиспользовать ᅟдля ᅟлюбого ᅟпредприятия с ᅟлюбым ᅟвидом деятельности, ᅟбудь то ᅟработа с ᅟтоваром ᅟили услугой.

ᅟОдним из ᅟдостаточно ᅟинтересных и ᅟнемаловажных ᅟмоментов ᅟразвития ᅟкорпоративной ᅟкультуры ᅟпредприятия ᅟявляется ᅟобъективное ᅟформирование ᅟего субкультур.

ᅟСубкультура - ᅟсовокупность ценностей, ᅟотличающих ту ᅟили ᅟиную ᅟподгруппу в ᅟрамках организации.

ᅟНеобходимо отметить, ᅟчто ᅟсубкультура ᅟярко ᅟвыражена на ᅟкрупных предприятиях, в ᅟкоторых ᅟсуществует ᅟмножество отделов, подразделений, филиалов. Подчеркнем, ᅟчто ᅟдаже ᅟнебольшие ᅟорганизации (до 10 человек) ᅟимеют в ᅟрамках ᅟобщей ᅟкорпоративной ᅟкультуры ᅟсвои субкультуры. ᅟСовременные ᅟисследователи ᅟкорпоративной ᅟкультуры ᅟвыделяют ᅟтри ᅟвида субкультуры, к ᅟкоторым относятся:

- ᅟпередовая субкультура, ᅟпредставляющая ᅟсобой ᅟсубкультуру ᅟцентрального ᅟаппарата ᅟуправления и ᅟявляющаяся ᅟдоминирующей культурой.

ᅟИменно ᅟэтот ᅟтип ᅟсубкультуры - ᅟосновное ᅟформирующее ᅟзвено в ᅟфункционировании ᅟкорпоративной ᅟкультуры ᅟпредприятия в целом. ᅟЭта ᅟсубкультура ᅟзадает ᅟритм ᅟнаправления ᅟработы предприятия.

ᅟПередовая ᅟсубкультура ᅟпроявляет ᅟнаиболее ᅟполно и ᅟчетко ᅟустановленные ᅟценности и ᅟправила ᅟфункционирования предприятия, ᅟэто ᅟнекий локомотив, ᅟкоторый ᅟведет за ᅟсобой ᅟсоставы ᅟдругих субкультур, а в ᅟцелом - ᅟорганизационную ᅟкультуру ᅟвсего предприятия.^[12]

- ᅟнеконфликтующая ᅟсубкультура - в ᅟданной ᅟсубкультуре ᅟосновные ᅟценности ᅟдоминирующей в ᅟорганизации ᅟкультуры ᅟпринимаются ᅟгруппой ᅟсотрудников ᅟнаряду с ᅟнабором ᅟдругих ценностей, не ᅟконфликтующих с общепринятыми. ᅟИменно сотрудники, ᅟвходящие в ᅟнеконфликтующую субкультуру, ᅟприспосабливаются к ᅟспецифике ᅟдеятельности ᅟпредприятия и ᅟпринимают те ᅟнормы и правила, ᅟкоторые ᅟустановлены в организации;

- ᅟконтркультура - ᅟносителями ᅟданного ᅟвида ᅟсубкультуры ᅟявляются сотрудники, ᅟотвергающие ᅟценности ᅟдоминирующей в ᅟорганизации культуры. ᅟПредставители ᅟконтркультуры ᅟвыражают ᅟпостоянное ᅟнедовольство ᅟдействиями и ᅟпринимаемыми ᅟрешениями ᅟцентрального ᅟаппарата ᅟуправления предприятия. Не ᅟимея ᅟвозможности ᅟоткрыто ᅟпротивостоять ᅟпрямым ᅟуказаниям ᅟруководства предприятия, ᅟпредставители ᅟконтркультуры ᅟвыражают ᅟсвое ᅟнесогласие с ᅟсуществующими ᅟусловиями ᅟдеятельности ᅟпутем ᅟформирования и ᅟкультивирования ᅟособой ᅟсистемы ᅟценностей и ᅟправил поведения, ᅟпротиворечащей ᅟдоминирующей в ᅟорганизационной культуре.

ᅟСуществование ᅟвышеперечисленных ᅟтипов ᅟсубкультур ᅟкорпоративной ᅟкультуры на ᅟпредприятии - ᅟпроцесс объективный. В ᅟлюбой организации, ᅟнезависимо от ᅟвида деятельности, ᅟформ и размеров, ᅟосознанно ᅟили нет, ᅟфункционируют ᅟданные субкультуры. Но ᅟкаждое ᅟпредприятие ᅟотличается ᅟсоотношением и ᅟпозиционированием ᅟданных субкультур. ᅟКак ᅟнегативная ᅟсубстанция ᅟконтркультура ᅟможет ᅟувеличивать ᅟдиапазон ᅟсвоего действия, ᅟподчиняя ᅟсебе ᅟнеконфликтующую ᅟсубкультуру ᅟпутем ᅟвнедрения в ᅟнее ᅟсвоих ᅟантиценностей предприятия. В ᅟданной ᅟситуации ᅟруководство ᅟпредприятия ᅟдолжно ᅟпостоянно ᅟотслеживать и ᅟконтролировать ᅟдеятельность ᅟпредставителей контркультуры. ᅟПередовая ᅟкультура ᅟдолжна ᅟбыть ᅟсильнее и ᅟмощнее контркультуры. В ᅟданном ᅟслучае ᅟпрослеживается ᅟборьба ᅟдобра и зла, но ᅟзло ᅟсуществует постоянно, а ᅟцель ᅟдобра в том, ᅟчтобы ᅟзло ᅟбыло минимальным. ᅟТак и ᅟруководство ᅟпредприятия не ᅟможет ᅟпротивостоять ᅟпоявлению контркультуры, но ᅟможет ᅟсдерживать ᅟданную ᅟсубкультуру и ᅟограничивать ее ᅟраспространение ᅟпутем ᅟиспользования ᅟрычагов давления.