Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ использования труда в ОАО «Слонимская КПФ»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Современная практика деятельности предприятия рано или поздно приводит руководство предприятия и его менеджеров к такому выводу, что персонал данного предприятия – это главный действенный ресурс организации. В современной конкурентной среде достаточно сложно чем–то кардинально отличаться от конкурента, так как все ресурсы почти одинаково доступные на рынке.

В связи с этим несколько лет назад, после осознания и принятия данного факта начала очень активно развиваться тенденция вкладывания средств предприятия в развитие персонала. Ведь даже при наличии необходимых для производства основных и оборотных средств, именно от людей, которые работают на данном предприятии зависит успех на рынке, качество произведенного товара или оказываемой услуги, уровень узнаваемости организации среди других, и обычно ее популярность среди клиентов^[1].

Но нельзя упускать из виду и такой немаловажный момент, что каждое предприятие имеет свои специфические требования к такому ресурсу как персонал, и лишь отвечая этим требованиям, работники могут обеспечивать успех предприятия. При этом закономерно может возникнуть вопрос: от чего это зависит, что формирует данные условия. Этот вопрос возникает автоматически. Ответов, в данном случае, может быть множество: от позиции организации на рынке, от ее стадии развития, от стратегии деятельности, от корпоративного духа и созданной корпоративной культуры и др.

Но все эти факторы доказывают, что на данный момент для успешного функционирования субъекта хозяйствования очень важным есть грамотная работа с персоналом. И именно управление персоналом, а не только подбор, как еще до сих пор считает большинство менеджеров. Ведь даже очень перспективный, грамотный и гибкий работник, попадаясь в «больную» атмосферу конкретного предприятия, сам очень быстро уподобляется так как его окружает. Большие, градообразующие и монопольные предприятия уже давно осознали весомость этих аргументов и на каждом таком предприятии есть целый отдел, который занимается работой с персоналом. Здесь уже давно существуют индивидуально разработанные и прописанные процессы, которые касаются работы персонала и с персоналом. Существующие менеджеры по персоналу лишь контролируют их правильное выполнение.

Но на рынке большая часть малых предприятий, в которых вопрос персонала решаются довольно хаотически и там часто даже не имеется отдельного человека, который бы их координировала. Возникает вопрос что в данном случае предпринять. Большинство руководителей хорошо сознают, что работа с персоналом может значительно увеличить прибыли, поэтому начинают искать человека, который бы помог решить эти проблемы или при наличии нужного средства сразу создают целые отделы по персоналу.

---

Практика управления персоналом организации непосредственно зависит от этапа (стадии) жизненного цикла, на котором находится анализируемая компания. В практике менеджмента существует ряд известных моделей определения жизненного цикла организации. Изучение особенностей организационных элементов на разных стадиях жизненного цикла организаций дает менеджерам мощный инструмент управления изменениями, который основан на закономерностях перехода от одной модели управления персоналом к другой и внутренней логике развития компании.

Цель выполнения курсовой работы – ознакомиться с понятиями жизненный цикл организации и управление организацией.

Исходя из объекта, предмета и цели выпускной квалификационной работы были поставлены следующие задачи:

– провести анализ и дать характеристику подходов к пониманию этапов развития организации;

– привести теоретические положения основ управления персоналом;

– показать особенности управления персоналом на каждом из этапов жизненного цикла организации;

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ И ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛАМ ОРГАНИЗАЦИИ (ЖЦО)

1.1 Концепция организационного развития и модели жизненного цикла организации

Современная теория и практика менеджмента имеет концепцию «саморегулирующейся (самообучающейся, адаптивной) организации». Согласно этой концепции для компании, желающей сохранить свою конкурентоспособность в долгосрочном плане, необходимо адекватно, а главное - своевременно уметь реагировать на изменения во внешнем окружении.

Одним из важнейших факторов «выживания» любой организации в конкурентной экономической среде можно считать организацию бизнес-компании как саморегулируемой системы, которая своевременно реагирует на современные требования рынка, на появление новых технологий, а также на изменения нормативной и законодательной базы^[2].

---

Особенную актуальность эти требования приобретают для диверсифицированных интегрированных бизнес-структур, работающих на нескольких рынках, с несколькими продуктами в самых различных отраслях.

Такая модель организации как «открытая система» предполагает установление равновесия между самой организацией и ее внешним окружением. А так как для внешней среды свойственно постоянно изменяться, то для организации важно быть в курсе этих изменений и своевременно уметь правильно на них реагировать.

Организационная адаптация компаний зачастую на практике предполагает использовать интуитивные или эвристические методы, среди которых отдается предпочтение:

– методу проб и ошибок, предлагающему поиск эффективного решения путем случайного перебора нескольких возможных;

– методу поиска решений, который основан на том, что проблема игнорируется, предлагается отказ от каких-либо изменений до первого сбоя системы;

– методу равнения на лидера, рассчитанному на заимствование решений, которые были найдены другой компанией - лидером рынка;

– методу абсолютизации опыта и интуиции руководителя предприятия.

Реорганизовать предприятие с помощью такого подхода часто бывает обусловлено желанием достичь уменьшения затрат за счет того, что сокращаются любые дополнительные исследования или работы. Но, как итог - это наоборот приводит к множественному увеличению расходов^[3].

В условиях динамичного внешнего окружения организационные изменения предпринимательской структуры представляют собой достаточно сложный процесс, требующий учитывать многие внутренние и внешние факторы.

Если брать в расчет только рациональные методы и модели (так же, как и чисто интуитивные), то нужно учитывать, что при их помощи не могут быть адекватно описаны те процессы, которые реально помогают формировать и осуществлять стратегии сложных изменений.

Для успеха сложных изменений, которые затрагивают всю организацию, большое влияние имеют не только правильно сформулированные задачи изменений, но и сам процесс их осуществления.

Один из современных подходов к управлению сложными изменениями на корпоративном уровне – это так называемое «организационное развитие».

Данному термину присуще достаточно широкое толкование. Зарубежные авторы под ним понимают скорее философскую концепцию («школу мышления»), чем определенный набор методов, технологий и техник изменений.

Организационным развитием можно считать широкую философскую концепцию и методологию внутрифирменных изменений, которые рассматривают организацию как «открытую систему».

---

Идеи, которыми определяется «организационное развитие» получили достаточно широкое применение в зарубежной практике реорганизации корпораций в 60-е годы.

Организационным развитием авторы считают всеобъемлющую, последовательную и многоуровневую стратегию, нацеленную на средне- и долгосрочные перспективы и использующую различные методы, отдающей предпочтение:

– методам поведенческих наук;

– рациональным и интуитивным методам;

– ориентацией в большей степени на сам процесс, нежели на цель;

– подходам, основанным на максимальном участии персонала развивающейся корпорации.^[4]

Организационное развития характеризуется:

– ориентацией на средне- и долгосрочные перспективы;

– использованием выводов и методов таких поведенческих наук как психология, социо­логия, антропология и т. д.;

– ориентацией на процесс изменения;

– ориентацией на активное вовлечение персонала в процесс;

– применением самых разнообразных методов;

Благодаря организационному развитию можно работать над:

– внедрением в организацию систему стратегического управления;

– осуществлением менее глубоких изменений в организации, к примеру, внедрению новых технологий, методов работы, изменению структуры и культуры;

– трансформацией в организацию «самообучающейся организации».^[5]

Концепции «трех состояний» является для организационного развития базой для:

1. Будущего состояния (где организации хотелось бы находиться).

2. Настоящего состояния (где организация находится в настоящее время).

3. Переходного состояния (от настоящего к будущему).

Организационное развитие можно представить семью этапами:

На первом этапе определяется миссия организации.

На втором этапе оцениваются внешние и внутренние условия.

Третий этап характеризуется сбором данных.

На четвертом этапе происходит обеспечение вовлеченности персонала в процесс перехода.

Пятый этап отмечается постановкой целей изменения.

На шестом осуществляются изменения и развивающие мероприятия.

На седьмом этапе оцениваются и закрепляются произошедшие изменения.

Самая сложная управленческая задача, с которой приходится сталкиваться лидерам изменений – это установление в организации баланса между иерархичностью и степенью делегирования полномочий.

Из-за иерархичности снижается мобильность организации. Но с другой стороны, благодаря ей организация делается более управляемой «сверху».

---

Если система делегирования полномочий адекватна, то это играет значительную роль в повышении мобильности организации и, как результат - в конечном счете эффективность ее функционирования. Однако основной проблемой здесь будет определение выбора оптимального баланса, и главное – это осуществление процесса перехода от иерархической организации к системе делегирования полномочий.^[6]

Чтобы определить, насколько данный подход окажется полезным в конкретном случае, нужно понять, будет ли разделять лидер изменения основополагающие его предположения.

Предположения относительно лиц:

В любом случае для людей важны потребности в личном росте и в развитии. Эти потребности могут быть удовлетворены, если создается обстановка взаимной поддержки и «бросающих вызов» задач. У многих хороших работников, которые способны принять ответственность и внести более существенный вклад в решение задач организации, потенциал не используется полностью, чем это может быть допустимо. Поэтому, организация работы, управленческие предположения и многие другие факторы часто являются демотивирующими для людей в организациях.^[7]

Предположения относительно людей в группах:

Объединение людей в группы имеет очень важное значение, так как большинство из них удовлетворяет свои потребности именно в группах, и особенно это касается рабочих групп. В рабочую группу входят равные по положению сотрудники и начальники, в группе оказывается сильное влияние на каждого ее члена. Рабочие группы как таковые являются нейтральными, однако в зависимости от своей природы они могут как приносить пользу, так и наносить вред организации.

Как правило, рабочие группы преуспевают в удовлетворении индивидуальных потребностей и требований организации, если совместно работают в духе сотрудничества.

Чтобы в группе работа велась эффективно, формальный лидер должен понимать, что не всегда нужно осуществлять функции лидерства постоянно и при любых обстоятельствах. Зачастую эффективность увеличивается, если члены группы просто помогают друг другу^[8].

Предположения относительно людей в организациях:

Для многих людей очень важно руководствоваться собственными чувствами и установками, оказывающими влияние на их поведение, однако организационная культура отмечается тенденцией подавления выражения этих чувств и установок. Все это сказывается неблагоприятно для разрешения проблем и получения удовлетворения от работы и личностного роста.

---