Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ использования труда в ОАО «Слонимская КПФ»).pdf

Подготовка новых рабочих на производстве – это профессиональное первоначальное обучение лиц, принятых на завод и ранее не имевших профессии.

Направление рабочих на обучение выполняет отдел кадров, сроки обучения устанавливаются до шести месяцев. Подготовка новых рабочих заканчивается сдачей ими квалификационных экзаменов с оформлением протокола и квалификационного свидетельства.

Повышение квалификации рабочих – это обучение, направленное на совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям.

Обучение рабочих по повышению квалификации осуществляется: на производственно-технических курсах; на курсах целевого назначения.

Обучение в 2017 году осуществлялось по плану –графику, согласно программам, разработанным по различным профессиям.

В 2017 году прошли профессиональную подготовку 56 человек, из них:

– повысили квалификацию 18 человек;

– получили вторые профессии 15 человек;

– получили новые профессии 12 человек;

– новые рабочие 6 человек;

– прошли обучение по системе качества 5 человек.

Несмотря на важность оценки степени эффективности труда каждого работника, формализованной системы оценки на предприятии нет. Однако при присвоении очередного разряда рабочему или категории специалисту, организуются квалификационные экзамены. При этом создается фабричная комиссия, которая оценивает кандидата в ходе экзамена, изучает его характеристику, и на основании этого принимает решение о повышении разряда или категории.

На предприятии постоянно проводятся аттестации, она сопровождается заполнением следующей анкеты на служащих, работники аттестуются в процессе общения с комиссией. Аттестация предполагает повышение профессиональной категории работника, и как следствие, оклада. В основном, в отделах закреплен следующий порядок получения категорий:

– без категории (прием на работу на испытательный срок);

– вторая категория (присваивается либо после испытательного срока в случае наличия высшего специального образования, либо спустя 1,5 года после прохождения аттестации);

– первая категория (по запросу специалиста, но не ранее 3-лет после получения предыдущей категории);

– ведущий специалиста (по запросу, но не ранее 5 лет работы на предприятии).

Для привлечения и закрепления на ОАО «Слонимская КПФ» квалифицированных кадров и молодежи постоянно действуют курсы повышения квалификации, проводится обучение на производственно-технических курсах. Ежегодно заключаются договора с Витебским технологическим университетом о подготовке специалистов с высшим образованием, так в 2017 году пришли и работают в цехах и отделах завода 9 молодых специалистов.

---

На предприятии применяется моральное вознаграждение в основном – это благодарности работникам, выносимые администрацией и профсоюзным комитетом ОАО «Слонимская КПФ»; присвоение званий: «Лучший рабочий», «Лучший мастер», «Лучший руководитель», «Трудовая династия»; почетные грамоты к памятным и юбилейным датам; социальная помощь неработающим пенсионерам.

Стимулом является развитие системы внутреннего найма, это гораздо дешевле, повышается удовлетворенность трудом, уменьшается риск ошибки и сокращается время на адаптацию работников. За счет внутризаводского перемещения с менее оплачиваемой работы на рабочие места, обеспечивающие высокую заработную плату, стабильную занятость в 2017 году переведено 13 человек.

Для полной оценки эффективности системы управления персоналом в ОАО «Слонимская КПФ» построим матрицу SWOT. Для этого определим ее основные компоненты. Данные SWOT-анализа занесем в таблицу 1 приложение 2.

Таким, образом, сильными сторонами ОАО «СКПФ» как субъекта легкой промышленности Республики Беларусь, которые будут способствовать успешному развитию на белорусском рынке, являются: стабильный кадровый ресурс; потребность рынка в продукции предприятия; статус крупнейшего предприятия Беларуси.

В ОАО «Слонимская КПФ» есть все возможности для достижения поставленных целей. Среди таких возможностей:

– рост рынка легкой промышленности; развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации); развитие партнерских отношений с компаниями – перевозчиками; проекты Правительства РБ, связанные с изменениями в легкой промышленности РБ и финансирование таких проектов.

Управленческой целью для ОАО «Слонимская КПФ» должно стать совершенствование организационной структуры, проведение эффективной кадровой политики.

SWOT-анализ показал, что в ОАО «Слонимская КПФ» слабыми сторонами является недостаток технического обучения, другими словами уровень квалификации кадров, изношенность основных производственных фондов, что отрицательно сказывается на производительности труда как одного из основных показателей эффективности системы управления персоналом.

Таким образом, анализируя систему управления персоналом на ОАО «Слонимская КПФ», можно выделить следующие проблемные моменты:

– на ОАО «Слонимская КПФ» отсутствует четко-разработанная система подбора кадров, в связи с чем в первые годы значительное число работников увольняется;

– для предприятия характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, диагностики кадровой ситуации в целом;

---

– рост квалификационного уровня кадров несколько «бюрократичен» – повышение квалификации (проведение аттестации) определяется стажем работы на предприятии, что не является стимулом для молодых кадров;

– всем работникам, имеющим одни и те же должности, установлены одинаковые оклады, несмотря на индивидуальный вклад в работу предприятия. Руководство организации в данном вопросе опасается недовольством работников, несогласных с оценкой их знаний или компетенций, поэтому и не допускает дифференциации должностных окладов работников на одинаковых должностях.

В целом можно сказать что управление предприятием на предприятии ведется «по старинке» и отстает от управления, которое должно осуществляться в соответствии с рыночной экономикой и новыми современными подходами в управлении. Руководство предприятия должно четко осознать, что исправление данных недостатков в системе управлении персоналом позволит улучшить производственно-финансовое состояние предприятия в целом и не допустить перехода предприятия на стадию спада.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Потребности в усовершенствования эффективности деятельности определяют существование многих направлений использования методов управления персоналом предприятия. В конкурентной среде менеджеры организаций обращаются к экономическим и управленческим инструментам, которые позволят им оптимизировать менеджмент организации. Одним из таких инструментов есть концепция жизненного цикла организации, разные модели которой менеджеры зарубежных корпораций не один десяток лет активно используют в практической деятельности.

Несмотря на то, что концепция жизненного цикла организации имеет богатую историю применения и активно используется зарубежными учеными в изучении особенностей развития организаций, исследований, посвященных созданию эмпирических моделей жизненного цикла для отечественных организаций, созданных «из нуля», выявление динамики их развития и выяснение влияния на протекание процессов управления персоналом детально не рассматривались.

Исследование проводилось на примере ОАО «Слонимская камвольно–прядильная фабрика».

Анализ показал, что ОАО «Слонимская КПФ» обеспечено трудовыми ресурсами в достаточном количестве и качестве. Однако, последние годы наблюдается негативная тенденция выбытия персонала с предприятия, в большей степени выбытие происходит по собственному желанию. По причине невысокого уровня оплаты труда и сложности рабочего процесса наблюдается значительная текучесть кадров.

---

Анализируя систему управления персоналом на ОАО «Слонимская КПФ», можно выделить следующие проблемные моменты:

– на ОАО «Слонимская КПФ» отсутствует четко-разработанная система подбора кадров, в связи с чем в первые годы значительное число работников увольняется;

– для предприятия характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, диагностики кадровой ситуации в целом;

– рост квалификационного уровня кадров несколько «бюрократичен» – повышение квалификации (проведение аттестации) определяется стажем работы на предприятии, что не является стимулом для молодых кадров;

– всем работникам, имеющим одни и те же должности, установлены одинаковые оклады, несмотря на индивидуальный вклад в работу предприятия. Руководство организации в данном вопросе опасается недовольством работников, несогласных с оценкой их знаний или компетенций, поэтому и не допускает дифференциации должностных окладов работников на одинаковых должностях.

В целом можно сказать что управление предприятием на предприятии ведется «по старинке» и отстает от управления, которое должно осуществляться в соответствии с рыночной экономикой и новыми современными подходами в управлении. Руководство предприятия должно четко осознать, что исправление данных недостатков в системе управлении персоналом позволит улучшить производственно-финансовое состояние предприятия в целом и не допустить перехода предприятия на стадию спада.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – М.: Гардарики, 2010.
2. Волынкин П.С. Символический капитал в управлении современной организацией: проблемы и решения Декабрь, 2016
3. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2012. – 64 с.
4. Королев В.И. «Основы менеджмента» / Издательство: «Магистр» – 2017г.
5. Коробко В.И. Теория управления. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 384 с.
6. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. – М.: КноРус, 2009. – 512 с.
7. Мирсалихов К.М. Модель управления персоналом в электросетевых компаниях № 3 (54) Март 2016
8. Орлов А.И., Менеджмент. Организационно-экономическое моделирование. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 480 с.
9. Перегудов Ф. И., Тарасенко Ф. П. Введение в системный анализ. – М., Высшая школа, 1989. – 367с.
10. Приходько Д.И., Организационные структуры успешных корпораций. – М.: Инфотропик Медиа, 2012. – 266 с.
11. Равцов Е.И. Современные подходы мотивации персонала и руководства к ведению инновационной деятельности внутри организации № 11 (50) Ноябрь 2015
12. Рассказова-Николаева С.А.; Шебек С.В. Корпоративные Стандарты: От Концепции До Инструкции. – М.: 2008. – 320 с.
13. Репин В.С. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 512 с.
14. Рогожин М. «Управление персоналом» / Издательство: «Директ-Медиа» – 2014 г.
15. Розин М.А. Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 336 с.
16. Руденко А., Котлярова В. «Управление персоналом» / Издательство: «Феникс» – 2017 г. – 414 стр.
17. Фатхутдинов Р.А., Разработка управленческого решения: Москва: «Интел-синтез», 2009.

---

Приложение 1

Таблица 1

Основные отличительные особенности понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»

Управление персоналом	Управление человеческими ресурсами
А	1
Реактивная, вспомогательная роль	Проактивная, инновационная роль
Акцент на выполнение процедур	Акцент на стратегию
Специальный департамент	Деятельность всего менеджмента
Сосредоточение на потребностях и правах персонала	Сосредоточение на требованиях к персоналу в свете целей бизнеса
Персонал рассматривается как издержки, которые необходимо контролировать	Персонал рассматривается как инвестиции, которые необходимо развивать
Конфликтные ситуации регулируются на уровне топ-менеджера	Конфликты регулируются лидерами рабочих групп
Согласование оплаты и условий труда происходит в ходе коллективных переговоров	Планирование человеческих ресурсов и условий занятости происходит на уровне руководства
Оплата труда определяется в зависимости от внутренних факторов организации	Устанавливается конкурентная оплата труда и условия занятости для того, чтобы опережать конкурентов
Вспомогательная функция для других департаментов	Вклад в добавочную стоимость бизнеса
Содействие переменам	Стимулирование перемен
Постановка коммерческих целей в свете последствий для персонала	Полная приверженность целям бизнеса
Негибкий подход к развитию персонала	Гибкий подход к развитию персонала

Приложение 2

Таблица 1

SWOT-анализ

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Стабильный кадровый ресурс	Недостатки технического обучения
Потребность рынка в внутреннего продукции предприятия	Изношенность основных производственных фондов и транспортной инфраструктуры
Статус крупнейшего предприятия в Беларуси	Недостаток финансирования капитальных проектов в части улучшения состояния основных производственных фондов и транспортной инфраструктуры
	Сложности управления: многочисленность кадров и отсутствие единой политики
ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
Рост рынка легкой промышленности	Увеличение на рынке компаний, производящие аналогичные товары
Реформирование	Принятие законодательных актов, которые так или иначе ограничивают полномочия предприятий легкой промышленности
Развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации)	Изменение структуры налоговых тарифов в отношении легкой промышленности
Развитие партнерских отношений с компаниями-перевозчиками	Политическая нестабильность в обществе
Проекты Правительства, связанные с изменениями в легкой отрасли РБ и финансирование таких проектов	Возрастание экономических рисков в условиях кризиса
	Повышение цен на основное сырье и материалы поставщиков, используемые в процессе производства продукции

---