Файл: Построение эффективной структуры управления компанией (подробно).pdf

Вместе с тем, как внутри компании, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел компании или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий компании. В последнем случае первоначальная стратегия компании становится нереализуемой и компания переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Таким образом в компании может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста  – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения  – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной компании могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности компании в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения компании с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами и повысить спрос на свою продукцию. Это набор правил называется продуктово – рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри компании. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым компания ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:

«Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

---

Второй уровень сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных компаний, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности.

Третий это функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, производства, управления персоналом и так далее.

Четвертый это линейный – уровень руководителей подразделений компании или ее географически удаленных частей, например, представительств и филиалов.

Недиверсифицированная компания имеет соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений на основе существующих стратегий;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции компании;
• поведения компании, степень «агрессивности» в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий компании согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

• корпоративная;
• деловая;
• функциональная;
• оперативная.

Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так же можно классифицировать стратегии всего по трем признакам:

• принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
• принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
• принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития компании, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития компании, портфельный анализ.

Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке 4.

Рис.4 Факторы влияющие на выбор стратегии

---

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджета и процедур, их можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии компании.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий для компании. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• оценка выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
• доведение идей стратегического плана и смысла целей до всех сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс эффективной реализации стратегий компании.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у компании ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов компании. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру компании.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений в компании, без которых невозможно приступить к реализации стратегии компании. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям стратегии, разрабатываются стратегии по устранению или сведения к минимуму реального сопротивления и закреплению проведенных изменений в компании.

Пятый этап: корректировка стратегического плана компании в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие не предвиденные обстоятельства.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности компании входе, которого может происходить корректировка предыдущих этапов выбранной стратегии.

Глава 2. Динамическое моделирование стратегий

---

2.1 Стратегии компаний в условиях нестабильности

Современный экономический кризис – повсеместное явление, охватывающее всю мировую социально экономическую систему. Разрабатывая стратегию любой компании в условиях экономического кризиса, неразумно ограничиваться только его экономическим аспектом: важно учитывать и политический, и социальный. Нельзя не учесть усиление глобальных рисков во всех сферах деятельности компании. Огромный фактор внешней среды – кардинальные изменения не столько политического, сколько геополитического характера, которые трансформировали сложившийся и ставший привычным «рисунок» мирохозяйственных связей. Стратегия российских компаний на сегодняшний день должна учитывать как перечисленные аспекты кризиса, так и специфику российских реалий.

На практике отправной точкой деятельности компании является создание её стратегии. По мере внедрения и реализации этой стратегии происходит постоянное совершенствование и адаптация к рынку и конкуренции внешней среды. Следовательно, в стратегии, разработанной с учетом кризисной внешней среды, должен быть заложен достаточный запас для трансформации, так как кризис характеризуется в первую очередь высоким уровнем неопределенности и рисков. В современной литературе по стратегическому менеджменту делается акцент на необходимости включения в процесс стратегического анализа исследования фактора неопределенности изменений состояния макросреды. Чтобы выявить негативное влияние внешней среды, предлагается на основе результатов установления наиболее вероятных колебаний менять внутренние параметры (количественные и качественные) производственно хозяйственной деятельности в использовании ресурсного, организационного и конкурентного потенциалов компании.

В условиях такой кризисной среды для эффективной реализации принятых стратегий и планов особое значение приобретает процесс оперативного управления их выполнением. К основным этапам оперативного управления при этом могут быть отнесены: организация работ по оперативному управлению (разработка таблиц сводных данных, сетевых графиков и так далее); обеспечение мотивации и стимулирования персонала на их реализацию; учет и контроль выполнения планов. Так же обязательно нужны своевременные анализы плана, прогнозирование и мониторинг внешней среды, показанные на рисунке 5.

---

Рис.5 Анализ, прогнозирование и мониторинг внешней среды

Даже при самом тщательном планировании во внешней среде компании возникают неожиданные проблемы или изменения, которые провоцируют кризисы или «стратегические сюрпризы» для компании.

Для того чтобы потребовать немедленного внимания и корректирующих воздействий, кризис в компании вовсе не должен приобретать масштаба катастрофы. Любое резкое изменение, создающее угрозу для ее развития, требует введения в действие плана оперативного реагирования или переориентации компании. Цель системы экстренного планирования обеспечить быструю реакцию на непредвиденные события, которые могут иметь серьезные последствия для компании.

Для создания системы управления в чрезвычайных ситуациях необходимо:

• по результатам анализа рисков выявить проблемные места и зоны опасности для компании;
• построить систему мониторинга и выработки сигналов оповещения в максимальной степени использующую предварительные индикаторы компании;
• разработать план реагирования или переориентации, который опирается на заранее выработанную резервную стратегию компании и оперативно ввести его в действие;
• адаптировать систему стратегического планирования к главным рискам компании.

Такой подход не предотвратит появления негативных событий для компании, но позволит снизить опасность крупных рисков, предпосылки к которым обычно трудно обнаружить при первичном планировании стратегий.

Таким образом, нестабильность внешней среды накладывает свой отпечаток и обусловливает особенности воздействия на все стороны деятельности компаний, в том числе и в области стратегического планирования. Стратегическое планирование в нестабильных условиях является сложным и требующим специального изучения процессом, однако при его грамотной организации позволяет обеспечить эффективную работу и процветание компаний, работающих в данной отрасли.

2.2 Динамическое моделирование как метод моделирования стратегий в нелинейной среде

Динамическое моделирование стратегий сегодня является наиболее перспективной и быстро развивающейся сферой применения имитационного моделирования для различных компаний.

---