Файл: Основные функции в системе менеджмента ООО АМК «Рязанский».pdf

2.2.1. Построение структуры организации

Структура предприятия ООО АМК «Рязанский» является центрально – функциональной, построенной по региональному принципу. Выбор данной функциональной структуры, основанной на региональном принципе, обусловлен, с одной стороны, четким разделением всех полномочий в фирме, а, с другой стороны, приспособлением организации к нуждам особых потребителей и к особенностям различных регионов. Как и в любой организации, в фирме ООО АМК «Рязанский» присутствуют определенная бюрократизация управления, характеризующая способ функционирования аппарата, обусловленный не личными качествами сотрудников, а особенностями положения в нем. В нашей организации действуют принципы, обеспечивающие рациональность бюрократии и смягчающие её отрицательные черты.

Структура ООО АМК «Рязанский» представлена в Приложении 2.

2.2.2. Делегирование полномочий

1. Общее собрание акционеров;

Компетенция общего собрания акционеров (участников). Высшим органом управления является общее собрание акционеров.

1. Совет директоров;
2. Единоличный исполнительный орган - генеральный директор.

Компетенция единоличного и коллегиального исполнительных органов: Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества (Генеральным директором).

Единоличный и коллегиальный органы управления и должностные лица. Единоличный исполнительный орган, а также члены коллегиального исполнительного органа.

Рассмотрим распределение линейных полномочий на предприятии ООО АМК «Рязанский» на примере цеха переработки продукции: директор – начальник цеха – начальник смены – рабочие.

На основе распорядительных (линейных и функциональных) полномочий формируются схемы управления.

Существуют следующие схемы управления:

1. Линейная схема формируется путем развития взаимодействий между руководителями и подчиненными по горизонтали или по горизонтали и по вертикали одновременно.
2. Линейно – штабная схема подразумевает создание при линейном руководителе ему в помощь группы специалистов – так называемый штаб для получения и анализа информации о внешней и внутренней ситуации, подготовка проектов решений, содействие в принятии решений и др.
3. Функциональная схема отражает распределение функциональных полномочий, обладатели которых предписывают, как выполнять те или иные задания.
4. Линейно-функциональная схема связана с рациональным разделением полномочий между линейными руководителями и работниками штаба, получившими функциональные полномочия, связанные с возможностью отдавать обязательные для исполнения распоряжения, регламентирующие содержательную сторону работы организации по функциям.

В современных корпорациях используется центрально-функциональное управление, основанное на выполнении функциональными руководителями линейных функций.

Таким образом, для успешной деятельности организации должна быть четкая организация в ней взаимодействий и распределение полномочий.

2.3.Третья функция менеджмента – мотивация

Наиболее эффективной и наиболее полно учитывающей разнообразные потребности людей, с точки зрения руководства фирмы ООО АМК «Рязанский», является теория А.Маслоу. Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, следовательно, может выбрать наиболее эффективную мотивацию. При применении иерархии потребностей по Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением ее популярности.

Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается рядом факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и пр.

Работники предприятия нуждаются в комфортных рабочих условиях, стабильной заработной плате, приемлемом жилье (со всеми удобствами), полном соц. пакете. Зарплата – неотъемлемая часть любой работы, комфортное рабочие место – влияет на работоспособность, производительность и здоровье сотрудников. Приемлемое жилье – после тяжелого рабочего дня, рабочий должен отдохнуть и набраться сил. Соц. пакет - оплачиваемый больничный и отпуск, выслуга лет, санаторное лечение, защита профсоюза.

Мотивация сотрудников, управленческие инструменты ООО АМК «Рязанский»:

Вознаграждение за достижение целей, награждение победителей конкурсов на лучшие продажи, премирование за идеи, добровольное медицинское страхование для сотрудников и членов семей, посещение курсов повышения квалификации, дополнительные дни отпуска, взносы на накопительную часть пенсии, оплата больничного, ипотечное кредитование, поддержка семьи (подарки на рождение ребенка, свадьбу, новогодние подарки детям, льготы для молодых мам), льготы от партнеров, система повышения квалификации, внутренний конкурс на замещение вакантных руководящих должностей, корпоративный спорт, корпоративный праздники, корпоративный портал и внутренняя социальная сеть.

2.4. Четвертая функция менеджмента – контроль

Контроль - наблюдения за поведением управляемой системы с целью обеспечения оптимального функционирования последней (измерение достигнутых результатов и соотнесение их с ожидаемыми результатами).

Предварительный контроль на предприятии ООО АМК «Рязанский» осуществляется в отношении человеческого фактора, материальных и финансовых ресурсов. Контроль потенциальных сотрудников каждого отдела происходит путем проверки уровня профессионального образования, наличия необходимого стажа работы по специальности, проведения различных психологических тестов, тестов на профессиональную пригодность и собеседований. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем отбора надежных поставщиков, обеспечивающих высокое качество поставляемой продукции. В фирме в целом и в каждом отделе осуществляется контроль над финансовыми ресурсами путем составления бюджетов, которые позволяют следить за рациональным расходованием средств организации.

Текущий контроль на предприятии ООО АМК «Рязанский» базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для этого используется система обратной связи начальника с подчиненным в каждом отделе фирмы, позволяющая руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути достижения целей. Отклонения могут быть вызваны как внешними факторами (конкуренция, ухудшение экономической ситуации, принятие новых законов и др.), так и изменением внутренней среды самой фирмы.

Заключительный контроль на предприятии ООО АМК «Рязанский» осуществляется путем обратной связи начальника с подчиненными после того, как работа выполнена, когда фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Итоговый контроль, с одной стороны, дает руководству организации информацию, необходимую при планировании дальнейшей деятельности организации (оценивается реалистичность поставленных задач, анализируются возникшие проблемы), а, с другой стороны, способствует мотивации (вознаграждение сотрудников осуществляется за достижение определенных результатов).

Рассмотрим процедуру контроля на предприятии ООО АМК «Рязанский» на примере контроля над производством молочной продукции. Контроль за производством молочной продукции осуществляет начальник цеха, за качеством продукта следит специальная система собственного контроля качества, основанная на принципах ХАССП (HACCP — Hazard Analysis and Critical Control Points) и соответствующая требованиям ГОСТ РФ. Контроль осуществляется на всех этапах производства, начиная с приемки молока до отгрузки готовой молочной продукции потребителю.

1. Установление стандартов. Необходимо осуществить контроль над достижением уровня производства в 240 тыс. пакетов молока в сутки. Показателями результативности при этом являются конкретный критерий (240 тыс. пакетов молока) и определенный период времени (1 сутки).

2)Сопоставление достигнутых результатов со стандартами. Деятельность контролера при этом заключается в определении масштаба отклонений, измерении его результатов, передаче информации и ее оценки. Масштаб допустимых отклонений в достижении цели был установлен в размере 4% (25,4 тыс. руб.). Затем было проведено измерение результатов деятельности. Анализ текущих статистических данных общего характера, оперативных сообщений, итоговых отчетов и целевые наблюдения показали, что производственная мощность оборудования предприятия позволяет выпускать 240 тыс. пакетов молока в день. Это говорит о том, что поставленная цель вероятнее всего будет достигнута. Затем, чтобы система контроля действовала эффективно, информация о результатах была доведена до сведения соответствующих работников.

3) Действия. В связи с тем, что сопоставление фактических результатов со стандартами показало, что установленная цель по производству 240 тыс. пакетов молока в сутки достигается, никаких действий по корректировке на данном этапе предприниматься не будет.

Таким образом, контроль является важнейшей функцией управления, служащей для оценки эффективности деятельности фирмы.

Заключение

В данной работе был рассмотрен процесс управления организацией на основе анализа деятельности фирмы ООО АМК «Рязанский», осуществляющей производство молочной продукции, а также ее распространение по городам России.

Управление фирмой имеет четыре важнейших функции, выполнение которых определяет эффективность деятельности всей организации в деле достижения ее целей: планирование, организация, мотивация и контроль.

В процессе планирования были выработаны цели и стратегия предприятия ООО АМК «Рязанский», обеспечивающая достижение поставленных целей.

Для решения стратегических задач была создана структура фирмы и распределены все полномочия, обеспечивающие эффективные взаимоотношения между подразделениями фирмы.

Для мотивации были разработаны методы стимулирования работников, основанные на содержательной теории мотивации. Приведена система экономических и не экономических методов стимулирования для разных групп работников.

Была предложена система контроля, направлена на конкретную реализацию организацией своих целей.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 2014. – 209 с.
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М., 2013. – 146 с.
3. Карпов А. Стратегия компании: от разработки до реализации. М., 2013. – 387 с.
4. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. – СПб: Питер, 2014. – 816 с.
5. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга – 2-е европейское издание / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2015. – 944 с.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М., 2014. – 185 с.
7. Токарев В. Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы. // Управление компанией. 2015, №3. С. 18-20.
8. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. М., 2014. – 143 с.

Приложение 1 Структура предприятия ООО АМК «Рязанский»

Отдел маркетинга

Отдел транспортировки и хранения

Главный бухгалтер

Бухгалтеры

Менеджеры по подбору персонала

Бухгалтер-кассир

Начальник коммерческого отдела

Производственный отдел

Супервайзеры

Начальник производственного отдела

Технологи

Операторы

Рабочие

Начальник отдела транспортировки и хранения

Начальник отдела маркетинга

Маркетологи

Начальник склада

Начальник автопарка

Логист, кладовщик, грузчики

Водители, механики

Тренд-менеджер

Генеральный директор

Коммерческий отдел

Бухгалтерия

Отдел кадров

Начальник отдела кадров

Приложение 2 Дерево целей предприятия ООО АМК «Рязанский»

Увеличение оборотного капитала на 55 млн. руб. (20%) к концу 2019-началу 2020 года.

Увеличение доли рынка на 15% к началу 2021 года; Увеличение объема продаж на 30% к концу 2021 года.

Увеличение производства продукции предприятия до 350 тонн в сутки к концу 2020-началу 2021 года.

Увеличение количества переработанной продукции на 1-го работника до 0,5 литра молока в минуту (3 смены в день) к концу 2017 года

Увеличение капитала предприятия на 25% к концу 2022 года; достижение финансовой устойчивости предприятия к концу 2021-началу 2022 года.

Достижение стабильной платежеспособности предприятия к концу 2020 года.