Файл: Адаптация персонала в организациях разных типов.pdf

Обязанности охранника:

• Производит досмотр гостей, а так же личный досмотр сотрудников заведения;
• Несет службу по охране кафе и материальных ценностей;
• Принимает меры по предупреждению и пресечению правонарушений, вплоть до физического принуждения;

Обязанности водителя:

• Осуществлять своевременный перевоз вещей или продуктов из одной точки в другую;
• Осуществлять привоз документации;
• Забирать документы и доставлять их в назначенное место;

Обязанности кладовщика:

• Ведет учет складских операций, составление и предоставление отчетности, в соответствии с действующим законодательством, правами и нормами, которые действую на данном предприятии;
• Должен знать ассортимент, который храниться на складе;

Должен знать правила проведения инвентаризации и проводить

ее в назначенное время и день;

• Обеспечивает своевременный возврат и сбор поставщикам разгрузочных реквизитов и возвратной тары;
• Обязан, проводить своевременную подготовку складского помещения к приему товаров;

Обязанности уборщицы:

• Осуществляет уборку служебных помещений и зала;
• Протирает пыль, подметает, моет стены, подоконники, окна;
• Дезинфицирует и чистит санитарно - техническое оборудование;
• Собирает мусор и выносит его;
• Выполняет отдельные поручения администраторов смены;

Исходя из этой главы, можно сделать выводы, что выбор линейно­функциональной системы управления обусловлен тем, что данная система является наиболее приемлемой для данного заведения и работает достаточно эффективно. Все участники довольно хорошо справляются со своими обязанностями, между ними хорошо налажен контакт, добросовестно относятся к своим обязанностям. Следовательно, от подчинённых требуется такое же отношение к работе. Можно утверждать, что в кафе «Пельмени Project» благодаря такой системе управления сложилась благоприятная атмосфера сотрудничества.

2.2 Существующая система адаптации персонала в кафе «Пельмени Pro­ject»

Система адаптации персонала в кафе «Пельмени Project» еще не доработана, главной проблемой текучки кадров является то, что многие сотрудники не совсем удовлетворены своей заработной платой. В последнее время многие сотрудники ушли в другие организации. В связи с этим организация испытывает некоторые трудности. Проанализировав разговоры уволенных и действующих сотрудников, можно сделать вывод, что основная часть сотрудников уволились по собственному желанию, и малая часть по причинам того, что переезжает в другой город.

В заведении существует система наставничества, когда на работу устраивается новый сотрудник, к нему автоматически ставят наставника. Наставник, это тот человек, который находится с новичком, на протяжении всего периода адаптации, он информирует нового сотрудника, обучает его, помогает ему в разрешении начальных проблем, занимается его обучением. Как только новый сотрудник прошел все этапы адаптации, наставник отходит на второй план и со стороны наблюдает за работой новичка, и, если у того возникают вопросы, он помогает новому сотруднику.

Так же в кафе «Пельмени Project» проводят тренинговые обучения. Тренинги разрабатываются и проводятся как управляющим, так и администратором.На тренинге используются следующие методы:

• Кейс — рассматриваются проблемные ситуации, которые требуют ответы и нахождения решений. Решение кейса может происходить как индивидуально, так и в составе группы.
• Деловая игра — имитация различных аспектов профессиональной деятельности, при социальном взаимодействии.
• Групповая дискуссия — совместное обсуждение и анализ проблемной ситуации, вопроса или задачи.

По окончанию стажировки молодого сотрудника, собирается специальная комиссия, которая дает оценку трудовой деятельности работника, подводит итоги стажировки. Помимо этого, каждый месяц, управляющая подводит итоги работы персонала.

Сотрудникам предоставляют социальный пакет, в который входят:

• оплачиваемый отпуск;
• при оформлении больничного листа, предоставляют бесплатные медикаменты;
• путевки, предоставляемые в летний лагерь или санаторий;

Так же в заведении проходят собрания непосредственно с руководителем, где решаются вопросы, которые возникают в процессе трудовой деятельности. Находятся пути решения этих проблем. Так же обсуждают нововведения, которые применяются в дальнейшей работе.

Таким образом, в заведении поддерживаетсянеплохой уровень системы адаптации персонала, хоть оно и является малым предприятием, для него созданы практически все необходимые условия для благоприятного вхождения молодого сотрудника в коллектив. Не смотря на все это, уровень текучки кадров высок. Поэтому необходимо проанализировать и оценить действующую систему адаптации, провести интервью с сотрудниками, которые проходят стажировку и теми, которые работают меньше полугода, чтобы выяснить какие существуют проблемы и в дальнейшем разработать меры по совершенствованию действующей системы адаптации.

2.3 Оценка системы адаптации персонала в кафе «Пельмени Project»

В данном пункте работы, необходимо проанализировать качество системы адаптации персонала в «Пельмени Project». В современных условиях, деятельность кафе «Пельмени Project», требует создания эффективной системы адаптации молодых специалистов, переосмысления кадровых процессов и разработки методов эффективного использования кадрового потенциала.

Адаптация - это всегда активный процесс: будь то активное изменение профессиональной среды или активное изменение себя.

Выбирается такая методика, в которойпредполагается решение 3-х основных проблем по адаптации молодого специалиста в кафе «Пельмени Project»:

1. Структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления предприятия (выделение соответствующего подразделения, распределение специалистов по управлению адаптацией, развитие наставничества).
2. Организация технологии процесса адаптации (проведение семинаров, курсов по различным вопросам адаптации, индивидуальных бесед руководителя с новым сотрудником, специальных ролевых игр по сплочению сотрудников).
3. Организация информационного обеспечения процесса адаптации (мониторинг показателей ее уровня и длительности).

Реализация данных позиций обеспечивает полную адаптацию молодого специалиста.При полной адаптации происходят кардинальные изменения профессиональной ситуации, такие как разновозрастной коллектив и новая система производственных отношений.Таким образом, адаптацию рассматриваем как процесс приспособления личности к профессиональной деятельности, как результат процесса активно­преобразующих связей личности с профессиональной деятельностью и профессиональной средой.Основным преимуществом молодых специалистов является отсутствие привычных стереотипов в работе, легкость усвоения информации, направленность на получение опыта и активизация в работе.

В кафе «Пельмени Project» проводится оценка трудовой деятельности молодого сотрудника. В состав комиссии проводящей оценку входят: начальник отдела кадров, управляющий заведением, менеджер и начальник подразделения в котором трудится молодой специалист. Успешность прохождения процесса адаптации молодых специалистов устанавливается в случае соответствия комплекса требований, предъявляемых к личности специалиста и связанных с его готовностью к профессиональной деятельности (высокий уровень профессиональных знаний, интерес к своей специальности, инициативность, самостоятельность, организованность и другие профессионально значимые качества).По результатам комплексной оценки экспертная комиссия разрабатывает рекомендации по дальнейшему кадровому использованию молодого специалиста.

Результат текучести молодых сотрудников изобразим графически в виде диаграммы на рисунке 2.1

Рис. 2.1. Текучесть молодых специалистов в «Пельмени Project»

Рассматривая полученные показатели, мы видим, что в 2014 году был внушительный показатель текучести молодых специалистов, это объясняется тем, что кафе «Пельмени Project» только начало свою деятельность и четкой системы адаптации специалистов не было, но уже в 2015 наблюдается значительное уменьшение роста текучести молодых специалистов, так как в это время была создана система адаптации, которая помогала сотрудникам и способствовала удовлетворению их потребностей.

Коэффициент текучести в 2014 году отражает высокий показатель, влияющий на производительность труда, так как текучесть мешает создавать эффективно работающую команду и отрицательно влияет на культуру и деловую репутацию предприятия.

Для более точного проведения анализа и изучения причин текучести кадров был проведен комплексный опрос у уволившихся сотрудников, результаты полученных данных представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Причины текучести кадров кафе «Пельмени Project»

По результатам интервью основной причиной текучести на предприятии является неудовлетворенность работников заработной платой и переездом в другой город.

На основании полученных показателей необходимо периодически проводить анализ причин текучки кадров, вызывающих уход молодых специалистов. Аналитические показатели мотивов увольнения стали основой для разработки мероприятий по снижению уровня текучки кадров молодых специалистов, по средствам улучшения технических и иных показателей.

Низкий уровень профессиональной подготовки осложняет адаптацию, увеличивает ее сроки и требует увеличения финансовых вложений в сотрудника. Кроме того, несоответствие реальной работы ожиданиям молодого специалиста может говорить о недостатке практической подготовки во время обучения в учреждении профессионального образования.

Еще одно исследование, проведенное в кафе «Пельмени Project», было сделано по результатам комплексного опроса персонала. В комплексном опросе участвовали специалисты, стаж работы которых представлен в таблице 2.5

Таблица 2.3- Характеристика персонала по стажу работы

Результаты опроса.

По результатам можно определить, на сколько, была представлена информация о заведении. Результаты представлены на рисунке 2.2.

Рис. 2.2 – Результаты опроса

Меньше всего, новым сотрудникам предоставили информации о самом заведении и о коллегах, более подробно они были проинформированы о руководстве и о своих должностных обязанностях.

В период адаптации новичок получал информацию в ходе беседы, от управляющей заведения, их число составляет 90%, остальные же 10% ответили, что получили информацию с сайта.

На вопрос о том, долго ли продолжалась адаптация в заведении, 10 человек ответили, что более 3 месяцев, а это показывает низкий уровень заинтересованности работой всего заведения в процессе адаптации новых сотрудников. Ответы опрашиваемых участников были проанализированы и представлены на рисунке 2.3.

Рис. 2.3 – Результаты опроса

Возникали и сложности в период адаптации новых сотрудников, и наиболее сложным этапом для них являлся процесс освоения самой компании, потому что он подразумевает анализ и получение большого объема информации. 33% опрашиваемых участников интересовались вопросами, которые были связаны с организацией и деятельностью заведения, такие как:

• Какова стратегическая цель и приоритет кафе?
• Какое управление заведением?
• Структура организации

Вхождение в коллектив для 25% опрашиваемых, составляло сложность. И около 13% опрашиваемых отмечают, что условия труда не совсем соответствовали их ожиданиям, так как многим приходилось начинать работу с одним наставником, и продолжать с другим, в таких случаях информация расходилась, потому что один говорит, что нужно делать так, другой объясняет по-другому.

Ответы на вопрос о том, что особенно помогало в период адаптации, проанализированы и представлены на рисунке 2.4.