Файл: АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ЦЕНТР».pdf
Добавлен: 22.04.2023
Просмотров: 476
Скачиваний: 5
Продолжение таблицы 3
|
1 |
2 |
3 |
|
Линейно-штабная |
– более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений – освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки – возможность привлечения специалистов в определенных областях |
– недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации – тенденция к чрезмерной централизации – сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения – запаздывание информации |
|
Дивизиональная |
– тесная связь производства с потребителями – способность быстро реагировать на изменения во внешней среде – улучшение координации работ в подразделениях – повышение ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке |
– рост управленческого аппарата – увеличение затрат на содержание аппарата управления – дублирование функций управления в различных подразделениях – борьба за ресурсы между подразделениями |
|
Проектная |
– высокая гибкость, позволяющая сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач – сохранение принципа централизованного производства, т.к. руководитель программы подчиняется в то же время руководителю предприятия – усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект – сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами |
– очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта и учитывать место проекта в сети проектов организации – необходимость дробления ресурсов, что усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого – формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, что лишает работников осознания своего места в организации и карьерного роста – сложность взаимодействия большого числа проектов в компании – усложнение процесса развития организации как единого целого |
Продолжение таблицы 3
|
1 |
2 |
3 |
|
Матричная |
– получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно – гибкость структуры, позволяющей распределять функциональных специалистов между проектами – усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы – развитие в работниках навыков в области принятия решений |
– высокая сложность – удлинение сроков принятия решений из – за необходимости многочисленных согласований – рост управленческого аппарата – трудность приобретения навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе – возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов – порождает отношения двойного подчинения, т.к. работник может получать указания от линейного руководителя и от руководителя проекта |
Преимущества и недостатки организационной структуры управления обусловлены спецификой их функционирования. К тому же, преимущества и недостатки каждой структуры определяются централизацией ответственности и делегированием полномочий, которые ей свойственны.
1.3 Основные методы проектирования организационных структур
Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих методов – метод аналогии, экспертно-аналитический метод, метод структуризации целей, метод организационного моделирования, метод функционального моделирования.
Метод аналогии – предполагает разработку и принятие типовых организационных структур, что определяется размерами организации и отраслевой принадлежностью.
Использование данного метода основано на двух взаимодополняющих подходах:
- Выявление значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления;
- Типизация наиболее общих принципиальных решений о взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций.
Экспертно-аналитический метод – состоит в выявлении специфических особенностей работы аппарата управления, в том числе в выявлении вероятных недостатков структурных звеньев, формировании рекомендаций относительно их совершенствования, а также в установлении причин ее неэффективности в разработке новой структуры, в оценке ее рациональности и выборе оптимальной. Экспертно-аналитический метод применяется в сочетании с другими методами и имеет разные формы реализации.
Метод структуризации целей – предусматривает построение системы «дерева целей», экспертный анализ нескольких вариантов организационной структуры с точки зрения их соответствия системе «дерева целей». Этот метод не связан с дополнительными исследованиями, что приводит его к простоте, которая заключается в воздействии по четким правилам построения. При его использовании выполняются следующие этапы: разработка систем целей; экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры; составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности.
Метод организационного моделирования – построен на установлении пропорциональности между объектом и субъектом управления. Для этого используют статистические данные и логический анализ. В частности, с помощью регрессионного анализа устанавливают функциональную зависимость количественных параметров структуры от различных факторов. Чаще всего таким параметром является численность административно-управленческого персонала, а факторами – объем производства, стоимость основных фондов и так далее. На основе полученных зависимостей рассчитывается численность управленческого персонала для данной организации, и принимаются решения по формированию подразделения. [38]. Выделяются следующие типы организационных моделей: математико-кибернетические модели иерархических организационных моделей, графоаналитические и натуральные модели организационных структур и процессов, математико-статистические модели.
Метод функционального моделирования – включает в себя выявление всех видов функций организации, необходимых для осуществления целей деятельности организации и обеспечения ее нормальной работы. [38]. После чего идет расчет численности управленческого аппарата, сопоставляется с оптимальной нормой управления и принимается решение о формировании отделов (управлений).
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выделяют три этапа процесса проектирования организации:
- Анализ действующей организационной структуры. Данный анализ призван установить, в какой мере организационная структура соответствует требованиям, предъявляемым к организации. В результате чего выявляются недостатки, выясняются причины медленного повышения эффективности управления.
- Проектирование организационной структуры. В итоге устанавливаются управленческие полномочия для каждого структурного подразделения.
- Оценка эффективности организационной структуры исходя из надежности, реализации заданий и организованности системы правления, а также скорости и оптимальности принимаемых решений.
Описанные методы используют не только для проектирования, но и для изменения организационной структуры.
В заключении первой главы подведем итоги.
Рассмотрение теоретических аспектов организационных структур управления показало, что без понимания сотрудником общих целей организации согласованность работы не возможна.
Организация – это одна из основных функций менеджмента, задачами которой являются:
- Формирование оргструктуры управления организацией, исходя из ее целей, технологий, размеров организации;.
- Приспособление оргструктуры к целям и задачам организации;
- Подбор персонала для определенной работы и делегирование им полномочий.
Структура организации – это взаимосвязи, которые существуют между структурными подразделениями и сотрудниками.
Организационная структура включает в себя:
- распределение сфер управления;
- распределение власти и ответственности;
- распределение информации.
Выделяют два основных подхода к построению структуры управления: - бюрократические (механические); - адаптивные (органические).
Выбор типа и вида структуры управления осуществляется с учетом стратегии развития организации, ее размеров, характеристик окружающей среды.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОБЩЕСТВА
С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ЦЕНТР»
Организационно-экономическая характеристика
общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР»
ООО «ЦЕНТР» работает на российском рынке с 2013 года и является официальным дилером автомобилей марки Subaru. Несмотря на малое время пребывание на рынке, автосалон заслужил репутацию высокопрофессионального продавца транспортных средств, которые характеризуются высокой надежностью, практичностью и имеют отличные эксплуатационные характеристики.
Общество с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР» учреждено на неопределенный срок, в своей деятельности руководствуется Уставом Общества, утвержденным в соответствии с Федеральным законом 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» с изменениями от 30 декабря 2008 г. 312-ФЗ, Гражданским кодексом Российской Федерации, а также другими нормативными актами Российской Федерации.
Общество является юридическим лицом – коммерческой организацией, созданной в целях извлечения прибыли за счет ведения коммерческой и хозяйственной деятельности в порядке и на условиях, определяемых действующим законодательством. [2, ст.2].
В настоящее время в автосалоне ООО «ЦЕНТР» работает около 400 человек. Основными видами деятельности являются:
- оптовая и розничная торговля автотранспортными средствами;
- техническое обслуживание и ремонт автомобилей,
- оптовая и розничная торговля запчастей и расходных материалов для автомобилей;
- прочие услуги автосервиса.
Юридический адрес автосалона: г. Санкт-Петербург, ул. Савушкина, дом 119, корпус 4, литера А.
Общество вправе создавать филиалы и представительства (не являющиеся юридическими лицами) по решению общего собрания участников Общества. Филиалы и представительства действуют в соответствии с положениями о них и утверждаются Общим собранием участников.
Общество с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР» имеет 8 филиалов, осуществляющих все основные виды деятельности, которые осуществляет Общество:
- Филиал «ЦЕНТР-Вологда»;
- Филиал «ЦЕНТР-Воронеж»;
- Филиал «ЦЕНТР-Ярославль»;
- Филиал «ЦЕНТР-Петрозаводск»;
- Филиал «ЦЕНТР-Мурманск»;
- Филиал «ЦЕНТР-Архангельск»;
- Филиал «ЦЕНТР-Пулково»;
- Филиал «ЦЕНТР-Шувалово».
Действующая организационная структура ООО «ЦЕНТР» представлена в ПРИЛОЖЕНИИ 1.
Учредителями (участниками) Общества являются физические лица - граждане Российской Федерации. Высшим органом управления Общества является общее собрание участников Общества. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором, действующим на основании Устава.
Важными организационными документами в автосалоне ООО «ЦЕНТР» являются локально-нормативные акты, которые включают следующие положения:
- Положение об оплате труда;
- Правила внутреннего распорядка дня;
- Положение о командировках;
- Положения о филиалах;
- и другие локально-нормативные акты.
В организации разрабатывается система эффективного обучения, направленная на рост профессионального мастерства работников. В ООО «ЦЕНТР» есть свой бизнес-тренер, который проводит тренинги по прямым продажам примерно раз в квартал. Это - наиболее эффективный процесс обучения, в ходе которого сотрудники не только получают новые знания, но и могут их закрепить в виде конкретных практических навыков. Для этого тренер специально создает для обучающихся атмосферу психологической безопасности, это позволяет сотрудникам попробовать новые формы поведения, не боясь совершить ошибок. Большое внимание уделяется этике проведения телефонных переговоров. Также сотрудники отдела продаж направляются на обучение в Учебный Центр Subaru Motor, а сотрудники СТО в Технический Учебный Центр Subaru Motor, повышают свою квалификацию на тренингах, семинарах и конференциях. По окончанию обучения выдаются сертификаты и дипломы. Проводятся тестирования и собеседования.
Самый ценный капитал компании — это сотрудники. Их опыт, квалификация и преданность компании позволяют решать самые сложные задачи. Основными конкурентами марки Subaru являются Nissan, Mitsubishi, Toyota, также Volkswagen и Mazda.