Файл: Политика психологической поддержки персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

Таблица 8

Распределение составляющих элементов коммуникативной компетенции дизайнеров компании (от наиболее важных к менее важным)

Составляющая коммуникативной компетенции	Показатель важности от одного до десяти (1 – наиболее важный элемент, 10 - наименее важный)
Коммуникабельность	1
Хорошее знание основ дизайнерского мастерства	2
Умение слушать	3
Знание основ делового общения	4
Знание основ психологии	5
Культура речи	6
Навыки общения	7
Знание этикета	8
Знание основ бизнеса	9
Знание иностранного языка	10

На основе требований, которые предъявляют к сотрудникам компании (см. таблица 1, 2 и 3) могут быть предложены следующие мероприятия по развитию коммуникативной компетенции:

1. Подготовка необходимых для изучения материалов по технике эффективного делового общения и техникам ведения продаж, проведение еженедельных тренингов.

2. Проработка возникающих у сотрудников вопросов по продукции (для достижения повышения качества обслуживания клиентов), их обсуждение.

3. Введение системы ежемесячной оценки результативности труда, по итогам чего должно проводиться общее собрание с обсуждением текущей деятельности, а сотрудники, показывающие растущие показатели – премироваться.

4. Тактичное выявление недостаточности компетенции дизайнеров в области эффективного общения с заказчиками, предложение пройти необходимое обучение без отрыва от трудовой деятельности. Всё время, проведённое сотрудниками на тренингах должно либо считаться рабочим, либо оплачиваться дополнительно. Работодатель имеет право юридически закрепить за обучаемыми сотрудниками необходимость обязательной отработки в компании (после завершения обучения) минимум 18-24 месяцев.

5. Организация системы обучения сотрудников.

В качестве предполагаемой системы обучения предлагается разработка системы групповых тренингов и последующее регулярное (1-2 раза в месяц) их проведение.

В ходе реализации предложенных мероприятий предполагается:

- развитие коммуникативной компетенции сотрудников;

- увеличение числа заказчиков, в том числе постоянных;

- увеличение объема привлекаемых заказов;

---

- повышение компетенции дизайнеров, в настоящее время работающих в организации;

Тренинги руководитель розничного направления будет проводить самостоятельно (т.к количество дизайнеров в Петербургском салоне-офисе не настолько велико, чтобы привлекать специалистов «со стороны»).

Программа тренингов включает в себя следующее: проведение тренингов один (возможно два) раза в месяц (длительностью 2-2,5 часа).

Общая программа первого ежемесячного тренинга:

1. Основной целью компании является предоставление своим заказчикам профессиональной помощи в разработке дизайна, приобретении ими товара по индивидуальному заказу. Следовательно, необходимо провести краткую (минут 30) лекцию на данную тему с объяснением цели и аргументацией.
2. Подвести итоги за прошедший месяц с активным включением сотрудников – что было неправильно или недостаточно правильно? После обсуждения итогов месяца обсудить тему следующего тренинга.
3. Деловая игра: руководство заранее подводит итоги прошедшего месяца и моделирует наиболее острую проблемную ситуацию. Не менее 1/3 участников тренинга (по желанию) должны проиграть данную ситуацию. В конце подвести итог – какой выход из ситуации наиболее эффективный.
4. В завершение тренинга совместными усилиями определяются два-три определенных показателя (достижимых), которые должны быть достигнуты за месяц и которые можно будет обсудить на следующем занятии.
5. На следующем тренинге, в самом начале 30 минут должны быть уделены разбору показателей (достигли или нет, если нет, то что будем делать, чтобы достичь).

Таким образом, в данной компании основу деятельности менеджеров и дизайнеров составляет взаимодействие, постоянное взаимодействие с клиентами как в удаленном доступе, так и в телефонном режиме, и в непосредственном контакте.

При этом несомненно, что коммуникативная компетенция сотрудников компании должна рассматриваться как взаимодействие с клиентом, умение слушать его, понимать его, «чувствовать» его и, в то же время, реализовывать цели и задачи компании.

Следовательно, для достижения успеха организации необходимо наличие и постоянное развитие коммуникативной компетенции ее сотрудников. В качестве одного из направлений данного развития было предложено ввести систему тренингов.

При этом разумным представляется как проводить тренинги силами компании – руководителей, старших и более опытных сотрудников, сотрудника по работе с персоналом – в оперативном плане, так и ввести систему обучения сотрудников, направленную на развитие коммуникативной компетенции – путем заключения договора со специализированным сотрудником и проведения серии тренингов по развитию коммуникативной компетенции – данное направление может быть рассмотрено как стратегическое по развитию человеческого потенциала организации.

---

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена тем, что в современном мире ни одна организация не может существовать и нормально функционировать без управления кадрами. Грамотные кадры позволяют организации решать поставленные перед ней задачи. Для того, чтобы воспитать квалифицированные кадры, требуется напряжённая работа специалистов службы по работе с кадровым составом, ведь персонал, как объект управления, требует очень много внимания и индивидуального подхода.

Современное положение экономики государства обозначено негативными последствиями социально-экономических реформ в России. Ошибки в различных сферах жизни концентрируются в социально-трудовых отношениях. В этих условиях формирование кадрового потенциала как решающей предпосылки социально-экономической стабилизации и его эффективное использование становится основой производительности национальной экономики. Среди важных причин, обусловивших осложнения воспроизводственных факторов состояния современного кадрового потенциала России и негативно повлиявших на структуру занятости, а также на качество рабочей силы в организациях, следует указать на недостатки структурной перестройки экономики страны. Важной особенностью современных процессов является то, что организации почти утратили контроль за состоянием своего кадрового потенциала и процессами его формирования и использования. Так, падение объемов продаж, кризис производств, задержки в выплате заработной платы и ее низкий уровень обусловливают ухудшение профессионально-квалификационного уровня работников, их морального, мотивационного и творческого потенциалов.

В условиях постоянной необходимости активизации кадровой политики, без которой невозможен выход из социально-экономического кризиса производств, вопрос о формировании программы управления кадровым потенциалом перерастает в актуальную проблему.

В настоящее время одним из важнейших способов повышения эффективности деятельности организации является обучение персонала с использованием современных методов. Многие организации испытывают сейчас не лучшие времена. Общей для всех проблемой является нестабильность в снабжении материальными ресурсами, несвоевременная оплата заказчиками готовой продукции, поиск рынков сбыта. Так, ситуация влияет, в первую очередь на трудовую составляющую организаций, ухудшая их количественные и качественные характеристики.

---

На текущий момент в организации отсутствует полноценная система адаптации персонала, практикуется формально никак не закрепленное наставничество: для нового работника руководителем определяется наставник, который помогает новичку включиться в работу.

Состояние кадрового потенциала организации и его развитие, так и социально-психологическое состояние персонала весьма позитивны, однако необходимо более тщательное планирование и учет данных факторов при управлении кадровым потенциалом, а также дальнейшее развитие и совершенствование системы управления персоналом организации.

В области оптимизации управления кадровым потенциалом организации нами было предложено совершенствование материального стимулирования сотрудников, разработана система развития персонала, предложена система тренингов, а также разработана модель адаптации новых сотрудников и их дальнейшего целенаправленного развития.

Таким образом, для устойчивого развития компании необходимо развивать её главный потенциал – работающих в ней сотрудников. Только высококлассные и высококвалифицированные сотрудники смогут удерживать компанию на лидирующих позициях в своей сфере, оставив далеко позади конкурентов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации 1993 года // СПС Гарант Плюс

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации // СПС Гарант Плюс

3. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ. 2013 год. 122 с.

4. Аскарова В.В. Обучение персонала как оно есть // Отдел кадров коммерческой организации. - N 7. - июль 2013.

5. Армстронг М., Бэрон А. Performance management: Управление эффективностью работы. 2-е изд. Пер. с англ. - М.: Hippo publishing, 2017. 401 с.

6. Бабаева А.А. Основные принципы эффективного управления./ Экономика и менеджмент инновационных технологий. Декабрь. 2014 год. URL:http//ekonomika.snauka.ru/2011/12/86/

7. Вахрушина М.А. Управленческий анализ. Учебное пособие. М. 2015 год. 432 с.

8. Веснин В.Р. Менеджмент. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Проспект, 2016. — 504 с.

9. Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения. - М.: Эксмо, 2014. 227 с.

10. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело, 2015. - N 2. - С. 41-47.

11. Ветошкина Т. Роль компетенций в управлении персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - N 3. - март 2015.

---

12. Зайцев Н.Л. Теория управления. Учебное пособие. М. 2008 год. 455 стр.

13. Кузнецов Д. Правовые аспекты внешнего обучения персонала // Кадровик. Трудовое право для кадровика. - N 5. - май 2016.

14. Курбатова М.Б., Магура М.И. Оценка работы персонала // Управление персоналом. - N 13. - июль 2014.

15. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов. М.: Инфра М. 2015 год. 528 с.

16. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения. Учебное пособие. М. 2015 год. 448 с.

17. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения. Учебник. М. 2015 год. 383 с.

18. Менеджмент. Учебник для вузов. Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. М. 2014 год.

19. Махотина-Гараева М.А. Построение системы корпоративного обучения персонала с целью мотивации и развития талантов в организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. - N 10. - октябрь 2012.

20. Марченко О.И. Управление персоналом / Под ред. О.И. Марченко. - М.: Ось-89, 2014. 459 стр.

21. Максимов Е. Оценка качества и эффективности обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - N 12. - декабрь 2014.

22. Новиков Д.А. Теория управления организационными системами. М. 2015 год. 584 стр.

23. Петров K.П. Тайны управления человечеством. М.: Академия управления. 2015 год. 874 стр.

24. Ржехин В.М. Разработка показателей эффективности отделов, подразделений, персонала. Пошаговая инструкция. - М.: Вершина, 2014. 198 стр.

25. Управление персоналом организации. / Под ред. Кибанова А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Проспект. 2014. — 695 с.

26. Францева М.Б. Профессиональное развитие и обучение персонала // Отдел кадров коммерческой организации. - N 12. - декабрь 2014.

27. Хьюзлид М.А., Беккер Б.Е., Битти Р.У. Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию. Пер. с англ. - М.: ООО "ИД "Вильямс", 2014. 432 стр.

28. Ярных В. Оценка персонала: поиск эффективных решений // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - N 3, март 2014.

1. Бурганова Л.А. Теория управления. Учебное пособие. - М. 2009. - 153 с. С. 56. ↑

2. Пронюшин А. Что такое коммуникативная компетенция? URL: http://www.ruimage.ru/space/120m/. ↑

3. Жуков, Ю.М. Диагностика и развитие компетентности в общении / Ю.М. Жуков, Л.А.Петровская, П.В. Растянников. – М.: Изд-во МГУ, 1991. – 96 с. ↑

4. Руденский Е.В. Социальная психология. Курс лекций для вузов – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 224 с. ↑

5. Руденский Е.В. Социальная психология. Курс лекций для вузов – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 224 с. ↑

6. Сидоренко Е. В. Тренинг коммуникативной компетенции в деловом взаимодействии. – Речь, 2008. - 208 с. С. 44 – 47. ↑

7. Пронюшин А. Что такое коммуникативная компетенция? URL: http://www.ruimage.ru/space/120m/. ↑

8. Сидоренко Е. В. Тренинг коммуникативной компетенции в деловом взаимодействии. – Речь, 2008. - 208 с. С. 101-102. ↑

9. Армстронг М., Бэрон А. Performance management: Управление эффективностью работы. 2-е изд. Пер. с англ. - М.: Hippo publishing, 2007. 401 стр. С. 291 – 292. ↑

10. За исключение генерального директора, заместителя генерального директора и главного бухгалтера. ↑

11. Генеральный директор сообщил, что средняя посещаемость клиентами офиса составляет 32 человека в день ↑

12. Махотина-Гараева М.А. Построение системы корпоративного обучения персонала с целью мотивации и развития талантов в организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. - N 10. - октябрь 2012. ↑

13. Куницына В. Н., Казаринова Н. В., Погольша В. М. Межличностное общение. – М.: Проспект, 2007. – 324 с. С. 78-79. ↑

---