Файл: Определение объема необходимой и достаточной информации при принятии решения.pdf

1. Туроператор или турагентство. Туроператор имеет в своем составе отделы по разработке, продвижению, а также реализации туристского продукта, а турагент – только отделы по продвижению и реализации туристского продукта.

2. Основные или дополнительные туристские услуги находятся в ассортименте турфирмы. К основным относятся услуги по формированию, продвижению и реализации туристского продукта. К дополнительным – услуги визового обслуживания туристов, посреднические услуги по страхованию, бронированию мест в гостиницах, заказ билетов, организация индивидуального трансфера и т.д.

3. Общая численность сотрудников. Турагентства имеют, как правило, численность сотрудников до 8-10 человек, независимые туроператоры – до 30-40 человек, многопрофильные туроператоры – до 80 и более человек. Также весьма большая численность сотрудников у сетевых турагентств.

4. При большой численности сотрудников отделы, занимающиеся теми видами туризма, доля которых в выручке турфирмы наибольшая, могут объединяться в департаменты.

5. Специализация турфирмы. Создаются отделы, занимающиеся данным направлением. Кроме того, специализация турфирмы предполагает дополнительные должности. Так, при организации оздоровительного туризма – медика, образовательного туризма, например, по иностранному языку, – лингвиста или преподавателя, который проводит предварительное тестирование клиентов, и т.п.

6. Форма организации и управления бизнесом. Если это сетевая компания, то создается головной офис, который разрабатывает стратегию развития сети, координирует работу всех подразделений.

Таким образом, важной особенностью турпродукта, которая отличает его, прежде всего, от сферы высокотехнологичного материального производства, является широкое участие людей в производственном процессе, поэтому человеческий фактор оказывает сильное влияние на однородность и качество турпродукта. Для поддержания качества обслуживания многие туристские организации разрабатывают стандарты обслуживания – комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые будут гарантировать установленный уровень качества для всех турпродуктов и услуг.

Обоснование концепции управления персоналом туристических предприятий позволяет выделить четко структурируемые институты модели управленческой парадигмы по определенным направлениям в области науки и практики управления персоналом (подсистемам управления: подсистемы количественного и качественного обеспечения кадрами, мотивации и стимулирования персонала оценки эффективности работы персонала). Однако эти научные институты обычно рассматриваются как самодостаточные и вне связи с другими институтами социально-экономической среды и с конкретными носителями управленческой парадигмы. Вместе с тем атрибутом управления в туристической деятельности является целенаправленность и управления и производственных процессов - эта целенаправленная деятельность происходит в условиях ограниченных ресурсов [2, с. 56].

Здесь появляется концепция эффективности управления определяемого как принятием решений по использованию ресурсов так и методологического инструментария обеспечивающего выбор наиболее эффективной альтернативы при принятии управленческого решения Из этого следует центральное условие эффективного управления: адекватность используемого инструментария управления условиям социально-экономической системы в которой функционирует туристическое предприятие.

3.2 Организационно-экономическое обоснование мероприятий по оптимизации управленческого решения

В связи с особенностью функционирования предприятия, можно предложить ввести систему поощрений для персонала, которая будет заключаться не только в материальном стимулировании сотрудников (премирование денежными средствами и надбавки), но и моральном стимулировании за достижение определенных трудовых результатов. Данную систему поощрений можно рассмотреть, как факторы причинно-следственной диаграммы, влияющие на мотивацию (рис. 3.1).

Кроме того, целесообразно усилить контроль со стороны отдела кадров и отдела развития за реализацией программ управления персоналом. Таким образом, удастся устранить такие причины увольнения, как отсутствие контроля за адаптацией, непродуманная система развития персонала, неадекватная система оценки персонала.

Реализацией данных мероприятий будут заниматься сотрудники отдела кадров и отдела развития. Ответственный – заместитель директора.

Рисунок 3.1 - Причинно-следственная диаграмма, мотивация персонала ЧП «ТИС»

Таким образом, система мотивации формируется из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования. Основной эффект, который необходимо достичь с помощью нематериального стимулирования, - это увеличение уровня лояльности персонала ЧП «ТИС». Материальные стимулы воздействуют на повышение качества жизни персонала и требуют от ЧП «ТИС» прямых затрат.

Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ) ЧП "ТИС" должны лежать в основе справедливой системы управления кадрами. Направленность системы мотивации персонала должна соответствовать стратегии кадрового управления ЧП «ТИС», а стратегия кадрового управления должна учитывать общую стратегию деятельности ЧП «ТИС». Система мотивации персонала ЧП «ТИС» должна учитывать особенности внешних по отношению к компании условий. Правовая среда: СОМТ следует учитывать отечественное трудовое и другие законодательства Экономическая среда: СОМТ следует учитывать текущую ситуацию на рынке труда и общие экономические условия деятельности в регионе и т.д. Социальная среда: СОМТ следует учитывать средний уровень жизни в городе, специфику профессиональных и общественных объединений, в которые могут быть включены сотрудники ЧП «ТИС», перспективность региона, уровень социальной напряженности и т.д. Политическая ситуация: СОМТ следует учитывать общеполитическую ситуацию, сформировавшуюся в регионе. Социо-культурные факторы: СОМТ следует учитывать культурные традиции, сформировавшиеся общественные нормы поведения и т.п. Экологические факторы: СОМТ следует учитывать экологическую ситуацию, особенно, при наличии неблагоприятной экологической обстановки в регионе и высоком уровне заболеваемости.

Система мотивации персонала должна включать в себя как элемент механизм оптимального стимулирования труда работников ЧП «ТИС». СОМТ далжна обеспечить адекватную мотивацию работника к труду в ЧП «ТИС» и к кругу своих профессиональных задач. Поэтому СОМТ должна быть направлена на:

• повышение эффективности работы, как управленцев, так и основного персонала ЧП «ТИС»
• поддержание требуемого уровня эффективности
• поддержание норм ЧП «ТИС»
• совершенствование корпоративных норм компании

Используя иерархию деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и нормативную сущность любой профессиональной деятельности можно сформировать трехблочную структуру системы оптимальной мотивации труда ЧП «ТИС». Первый блок: индивидный аспект. Данный блок СОМТ развивает общую заинтересованность в работе сотрудника ЧП «ТИС». Второй блок: субъектный аспект. Этот блок направлен на развитие исполнительской дисциплины и производительную заинтересованность, а также активность работника. Третий блок: личностный аспект. Направленность этого блока заключается в управлении мотивацией сотрудника ЧП «ТИС», рационализацию ими своего труда. Три блока образуют так называемые "три ключевые точки", на которых должна формироваться оптимизация системы мотивации персонала ЧП «ТИС» с целью улучшения результатов экономической деятельности. В основе мотивационной политики ЧП «ТИС» в соответствии со спецификой деятельности должна находиться система поощрения соответствия сотрудников пяти основным группам нормативных требований.

Общие нормативные требования ко всем сотрудникам ЧП «ТИС» (требования дисциплины и корпоративной культуры компании) - это нормативные рамки общие для всех сотрудников, включая руководство. Более того, для руководства ЧП «ТИС» желательно подчеркнутое соответствие корпоративным нормам, так как этим можно сформировать желаемый образец менее «сознательным» сотрудникам. Соответственно, нарушение менеджерами и руководством общих для всех норм поведения и общения с клиентами очень быстро может привести к разложению дисциплины и в самой компании.

Опыт руководства ЧП «ТИС» показывает, что жесткий, авторитарный стиль управления, как правило, весьма действенен при поддержании трудовой дисциплины. Однако данный стиль управления при всех его достоинствах не всегда обеспечивает эффективную работу персонала. Например, высококлассные продавцы, имевшие высокие достижения в объемах продаж и не одобряющие жесткие подходы со стороны руководства, могут уйти в конкурирующие компании (уведя за собой часть «своих» покупателей). С другой стороны, антипод директивности – либеральный стиль еще большее способствует падению исполнительской дисциплины, особенно у малоопытной части персонала. Установить баланс между данными крайностями является одной из важнейших задач руководства ЧП «ТИС». У каждого работника ЧП «ТИС» на своем рабочем месте должен быть строго очерченный круг задач, и каждый работник (особенно, контактирующий с посетителями) должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения данных задач.

Мотивационные условия внутри ЧП «ТИС» должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа сотрудников, понимание ними «встроенности» своей части задач в общую задачу ЧП «ТИС». Мотивационная система, которая обслуживает данный нормативный момент, должна исключать любую профессиональную дискриминацию, формируя равные моральные и материальные возможности для всех работников ЧП «ТИС».

Наличие у компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но явно недостаточное условие эффективной деятельности в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками и с посетителями магазинов ЧП «ТИС». В свою очередь, отлаженность такого механизма возможна лишь при наличии нормативной регламентации деловых взаимоотношений и готовности сотрудников ЧП «ТИС» соответствовать данным нормам. Таким образом, одно из направлений мотивационной деятельности ЧП «ТИС» должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между персоналом, подразделениями и т.п. Первая часть в бонус-тантьеме формируется из командного бонуса. Вторая часть в бонус-тантьеме формируется за счет тантьемы (табл. 3.1).

Таблица 3.1 – Стратегия оптимизации системы оплаты труда работников ЧП «ТИС»

Часть командного бонуса в бонус-тантьеме данной категории персонала определяется как фиксированный (ранее установленный) процент от командного бонуса (размер получаемого бонуса обычно не превышает минимального уровня бонуса исполнителей). Бонус руководителю среднего звена направлен на поощрение организационно-управленческой работы в группе для обеспечения эффективности ее деятельности и выплачивается не чаще чем раз в квартал. Эти премиальные не выплачиваются при низких показателях деятельности вверенного ему направления.

Часть тантьемы в бонус-тантьеме руководителя среднего уровня определяется как фиксированный процент, который вычисляется от чистой годовой прибыли ЧП «ТИС» (величина тантьемы обычно не превышает минимального уровня тантьемы высшего руководства). Такая премия стимулирует тактическое соответствие работы управляемого направления стратегическим сверхзадачам ЧП «ТИС». Тантьема руководителю среднего звена не выплачивается либо в случае малой прибыли по итогам работы ЧП «ТИС» за год, либо при расхождении тактики работы его направления со стратегией компании. Основываясь на выявленных функциях, можно предложить следующий план корпоративных мероприятий по развитию сотрудников:

Февраль 2017 г.: проведение оценки сотрудников силами привлекаемых специалистов (8 часов); решение вопросов по постановке задач на полгода (2 часа); семинар по методам эффективных продаж силами своих специалистов (8 часов); двухдневный корпоративный тренинг по продажам для сотрудников силами привлекаемой тренинговой компании (16 часов). Определив цены тренинговых и консультационных компаний, бюджет развития сотрудников составит 4 тыс. долл.

март 2017 года: проведение двух совещаний по анализу профессиональных навыков (4 часа) и ритейловых сессий с сотрудниками с использованием привлекаемых специалистов. Бюджет – 500 долл.

апрель 2017 года: проведение двух совещаний по анализу профессиональных навыков (4 часа) и ритейловых сессий с сотрудниками с использованием привлекаемых специалистов. Участие трех сотрудников кадровой службы в открытом тренинге с целью развития навыков к обучению персонала ЧП «ТИС». Бюджет – 1 тыс. долл.

Май-июнь 2017 года: проведение четырех совещаний по анализу профессиональных навыков (8 часов) и ритейловых сессий с сотрудниками с использованием привлекаемых специалистов. Бюджет – 1 тыс. долл.

Июль 2017 года: проведение аттестации сотрудников (8 часов), совещание по постановке задач на следующие полгода и по оценке эффективности прошедшего периода (2 часа), двухдневный тренинг по продажам для торгового персонала силами привлекаемой тренинговой компании (16 часов). Бюджет – 2,5 тыс. долл. Общий бюджет развития сотрудников – 9 тыс. долл. или 450000 руб. Планируемый возврат инвестиций за полгода: 1:3. То есть, по оценкам, на один рубль вложенных денег в развитие персонала компания получает за год три рубля чистой прибыли т.е. около 1350000 руб.. Далее, в таблице 3.2 представлены расчеты по основным положительным моментам, которые могут быть достигнуты в ходе совершенствования системы управления кадровым потенциалом в указанном направлении.

Таблица 3.2 - Расчет эффективности предлагаемых мероприятий