Файл: Управления Каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации.pdf

Конкурентоспособность товара (услуги) является главным исходным фактором увеличения доли рынка и роста прибыли от его продажи, улучшения экономического положения организации и других показателей. Для этого необходимо рассмотреть жизненный цикл услуг, предоставляемых рестораном «Funduk» с 2002 г. (начала функционирования фирмы) по 2017 г. и определим стадии реализации услуг.

Существует четыре этапа жизненного цикла товара (услуги):

Этап выведения товара на рынок – период медленного роста сбыта по мере выхода на рынок. Прибылей на этом этапе пока нет или невысокая прибыль.

1. Этап роста – период быстрого восприятия товара (услуги) рынком, быстрого роста продаж и прибылей.
2. Этап зрелости – период замедления темпов сбыта в связи с тем, что товар (услуга) уже воспринят большинством потенциальных покупателей. Прибыли стабилизируются или снижаются в связи с затратами на защиту от конкурентов.
3. Этап упадка - период резкого падения сбыта и снижения прибылей.

Рис. 1.2. - Объем реализации услуг ресторана «Funduk» за 2012-2017 гг., тыс.руб.

Анализируя объемы продажи услуг ресторана «Funduk», можно отметить, что в 2012 г. услуги находились на этапе выведения на рынок, в 2012-2017 гг. услуги находились на этапе роста, а в 2014 г. – снова произошел рост спроса на услуги вследствие чего значительно увеличился объем продажи услуг.

Так как ресторан работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для него наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить оказание новых видов услуг, затем выйти на новые рынки и закрепиться в них.

1.3. Характеристика рынка сбыта по особенностям спроса емкости насыщенности товарам, наличие конкурентов

Ресторан «Funduk» осуществляет свою деятельность на рынке совершенной конкуренции, где представлено множество продавцов и покупателей одинакового товара, а именно услуг общественного питания. Услуги, представляемые этими фирмами, отличаются следующими достоинствами: разнообразием выбора, доступной ценой, привлекательным сервисом. (4, с.108)

Руководством ресторана «Funduk» оцениваются текущие задачи, стратегии, достоинства основных конкурирующих организаций в районе местонахождения предприятия: крупного ресторана «Кумир» и небольшого кафе «Ванильный бар» (таблица 1.2.).

Таблица 1.2

Конкурентоспособность ООО «Funduk» относительно ведущих конкурентов

(в баллах)

Определенную конкуренцию составляют крупные рестораны «Кумир, «Ноев ковчег», «Яръ», «Снобс» - их услуги харак­теризуются такими достоинствами, как сравнительно высокое качество, дос­тупные цены. Изучение конкурентов, анализ информации о них требует систематического подхода.

По результатам данного опроса определены наиболее важные факторы конкурентоспособности предприятий и оценены по пятибалльной шкале, по которой: 5 – превосходная степень применения и осуществления данного фактора; 4 – высокая степень применения и осуществления данного фактора; 3 – средняя степень применения и осуществления данного фактора; 2 – низкая степень применения и осуществления данного фактора; 1 - наихудшая степень применения и осуществления данного фактора.

По данным таблицы 1.2. можно отметить, что самым опасным конкурентом для ресторана «Funduk» является ресторан «Кумир». Самым небольшим количеством баллов обладает кафе «Ванильный бар», но предприятие начало работать сравнительно недавно и еще не успело завоевать рынок. (4, с.110)

Определим сильные и слабые стороны ресторана «Funduk», для чего проведем SWOT-анализ (таблица 1.3).

Таблица 1.3.

SWOT-анализ деятельности ресторана «Funduk»

На основе анализа внешней и внутренней среды проводится SWOT-анализ, в ходе которого выявляются сильные и слабые стороны, а также области для улучшения деятельности, основные возможности и угрозы для предприятия. Результаты такого анализа приведены в таблице 1.3.

По данным таблицы 1.3 можно отметить, что наиболее сильными сторонами деятельности ресторана являются широкий ассортимент услуг и наличие опытных работников в штате. Наиболее слабыми сторонами деятельности ресторана являются рост количества предприятий-конкурентов и недостаток рекламы и маркетинговых исследований.

Для ресторана «Funduk» наиболее значимыми и вероятными являются возможности расширения доли рынка и расширение перечня услуг.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

• к критическому состоянию ресторана может привести либо выход на рынок большого числа конкурентов и коренное изменение предпочтений клиентов;
• к разрушению ресторана или его выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил оказания услуг общественного питания.

Таким образом, рассмотрев возможности ресторана «Funduk», его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию ресторана, при этом опираясь на цели организации – увеличение доли рынка и получение прибыли. Ситуация, сложившаяся в ресторане «Funduk» достаточно типична для большинства предприятий на данном этапе развития рыночной экономики. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности в ресторане «Funduk» можно назвать следующие:

-отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции предприятия;

-ориентацию руководства предприятия на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования деятельности»;

-отсутствие единой службы маркетинга на предприятии и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;

-недостаточная деятельность предприятия в области рекламы и стимулирования сбыта;

-отсутствие налаженной системы «обратной» связи с клиентами;

-отсутствие единой политики в области развития и совершенствования услуг предприятия.

С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством ресторана «Funduk» роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации.

При подборе специалистов в формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри фирмы, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Сбытовая политика предприятия

Под сбытовой политикой организации в наиболее широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий (стратегии охвата рынка, позиционирование товара и т.д.) и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента закупаемого товара и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи товаров, товародвижению, транспортировке, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта.

Сбытовую политику предприятия целесообразно ориентировать на:

• 1. получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;
  2. максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;
  3. долговременную рыночную устойчивость организации;
  4. создание положительного имиджа организации на рынке и признание ее со стороны общественности.

Сбытовая политика, сформулированная на основе целей и задач сбыта, должна соответствовать бизнес-концепции организации (что собой представляет организация, чем она сильнее конкурентов, каково желаемое ею место на рынке и т.д.), а также принятому курсу действий (ориентирам).

Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования организации, и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации. Рынок предоставляет конкретной торговой фирме разные возможности для сбыта и одновременно накладывает на ее деятельность определенные ограничения. Предприниматель, заинтересованный в эффективности сбыта своей товарной продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по реализации товаров.

Разрабатывать сбытовую политику целесообразно руководителям отделов сбыта и маркетинга. Они должны согласовывать текст (проект) «Положения о сбытовой политике» с другими руководителями организации (начальником планово-экономического отдела (ПЭО), начальником финансового отдела, начальником отдела управления персоналом, начальником отдела поставок, начальником юридического отдела (юрисконсультом)). После необходимых согласований начальник отдела сбыта (маркетинга) представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом руководителя (директора) организации.

Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам:

1. формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снижает возможность злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок;
2. наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;
3. способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;
4. ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля;
5. делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;
6. на базе документально закрепленных положений сбытовой политики функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы – например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;
7. заставляет руководителей мыслить перспективно и более ответственно относиться к своим решениям.

Персонал, имеющий отношение к реализации товарной продукции, должен быть формально ознакомлен (обязательно наличие отметок об ознакомлении) с информацией в «Положении о сбытовой политике» и обязан четко придерживаться принятых решений в своей текущей деятельности. Обязанности по осуществлению контроля на предмет соблюдения утвержденного «Положения о сбытовой политике» всеми структурными подразделениями организации целесообразно возложить на руководителя отдела сбыта.

Сбытовая политика должна разрабатываться на каждый отчетный год, а любые изменения (дополнения) – оформляться соответствующим приказом. В условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в «Положении о сбытовой политике», представляет определенный интерес для конкурентов организации и поэтому должна быть отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации. Соответственно, следует определить и документально закрепить приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своих функциональных обязанностей.