Файл: Выбор стиля руководства в организации.pdf

Управленческие решения. Конфликты

Решение - это выбор одного варианта из нескольких возможных.

Управленческое решение – это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий [1, стр. 89].

Объектом решения всегда являются те или иные проблемы, т.е., теоретические вопросы или практические ситуации, характеризующиеся невозможностью в данных условиях получить желаемый результат [2, стр. 193].

Прежде чем принять какое-либо решение, необходимо знать ответ на вопрос «Как поступить в данной ситуации?»

В менеджменте, прежде чем принимать решение, необходимо учитывать несколько важных моментов: учитывать интересы всего коллектива, принятие решения не должно негативно сказаться на успехе и процветании фирмы, должны быть минимальными различные затраты.

Жизненный цикл решения имеет следующие этапы:

1) подготовка решения,

2) формирование решения,

3) реализация решения [1, стр. 96].

Этап подготовки включает: определение целей, выбор стратегий и организация мероприятий для достижения поставленных целей. Этап формирования решения состоит из: выбора альтернатив, анализ недостатков и преимуществ. Этап реализации предполагает создание благополучного микроклимата в коллективе, выбор методов стимулирования успешного труда, разработка систем премирования, контроль над исполнением, анализ и корректировки.

Организационные решения – это выбор руководителя, который должен ежедневно делать, чтобы выполнить обязанности согласно занимаемой должности.

При принятии решения необходимо учитывать некоторые факторы:

• принять решение легко, трудно выбрать хорошее;
• принятие решения – это психологический процесс, так как поведение людей может быть нелогическим, основанным на чувствах, необходимо руководствоваться различными подходами.

В практике управленческой деятельности различают три подхода: интуитивный, адаптивный (основанный на суждениях) и имеющий рациональный характер.

• интуитивное решение – имеет в своей основе предположение, что его выбор правилен;
• адаптивное решение – предполагает осуществление тех шагов, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными;
• рациональное решение – основывается на строгом научном анализе [2, стр. 194].

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированным решениям характерно:

• имеется полная информация;
• в организации уже имеется опыт работы с подобной проблемой;
• имеется большая вероятность в успехе решения.

Незапрограммированные решения имеют противоположные характеристики:

• новые, нет системы решения;
• нет достаточной информации;
• нет четкой ясности решений и их успешности.

Запрограммированные решения основываются на правилах, а незапрограммированные – на интуиции (интуиция – способность человека предугадывать, предвидеть что-либо).

Интуитивное решение принимается быстро без раздумий в силу временной ограниченности. В таких условиях есть риск ошибок, поэтому оно допустимо лишь в крайнем случае.

Выбор управленческого решения зависит от влияния различных факторов на этот процесс.

Рассмотрим некоторые факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений.

Личностные оценки руководителя. При принятии решений каждый человек руководствуется своей системой ценностей. Например, руководитель поставил задачу перед работниками, возможно в конкретном случае он отдаст поручение на выполнение не опытному сотруднику, а тому, кто в данный момент менее загружен работой. В этом случае руководитель уверен, что работник сделает своё дело аккуратно, не торопясь, т.к. срок выполнения ещё не установлен. Тем самым даст возможность работнику приобрести опыт и дополнительные знания.

Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточной информацией. Для этого потребуются время на сбор и обработку информации, дополнительные затраты труда и денежные расходы. Поэтому необходимо заранее соотнести все затраты и выгоду от принятого решения.

Временные ограничения. При принятии решений необходимо учитывать актуальность проблемы в конкретно данный момент, пока информация не устарела.

Поведенческие ограничения. У каждого человека своя особенность поведения и своё отношение к окружающему, поэтому при принятии управленческих решений нередко бывают конфликты и несогласия. Бывает, что чувство симпатии или антипатии руководителя может повлиять на принятие решений.

Фактор сложности. Исполнение решений напрямую зависит от масштаба проблемы, количества вовлеченных людей, различных сфер (финансовых, экономических, кадровых и т.д.)

Степень риска. При принятии управленческих решений, необходимо учитывать какие могут последствия, чем рискует организация, руководитель должен тщательно проанализировать ситуацию, сделать выводы.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция – это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса.

Конфликт – это сложный и многоплановый социальный феномен, это определенное качество взаимодействия людей, которое выражается в противоборстве между их различными сторонами. В качестве таких сторон взаимодействия выступают индивиды, социальные группы, общности и государства, объединенные теми или иными интересами и целями. Конфликты могут возникать по самым различным причинам и мотивам: психологическим, экономическим, политическим, ценностным, религиозным и так далее [2, стр. 253].

Простыми словами конфликт – это отсутствие понимания двух или группы людей, сопровождающееся отрицательными эмоциональными переживаниями.

Причины конфликтов:

• Объективные (функциональные) – реальные причины, предрасполагающие к конфликту, т.е. те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые приводят к столкновению их интересов, мнений и т.п. Приводят к предконфликтной ситуации.
• Субъективные – связаны с личностными особенностями индивидов, которые приводят к выбору конфликтного, а не какого-либо другого способа разрешения объективного противоречия [3, стр. 218].

Все относятся к конфликтам по-разному. Существует понятие «конфликтные личности», к их чертам можно отнести: обидчивость, агрессивность, повышенные требования к другим, быть в центре внимания, импульсивность и эмоциональность. Эти черты характера не означают, что человек плохой. Часто конфликт в коллективе возникает не по причине существования в нем конфликтных людей, а потому, что возникает почва для проявления этих черт.

Примеров возникновения конфликтов можно привести много, рассмотрим некоторые. Например, сотрудникам задерживают выплату заработной платы, в ходе конфликта могут возникнуть агрессия, игнорирования, бойкоты, забастовка. Другой пример, один из сотрудников регулярно нарушает рабочий режим – опаздывает на работу. Но по причине ценности для организации, его не могут уволить, в ходе этого постоянно возникают конфликты.

Забастовка - это временный добровольный отказ от трудовой деятельности в связи с возникшими коллективными трудовыми спорами. Участие в забастовке добровольное, никто не может принудить в ней участвовать.

Забастовки бывают законные и незаконные. Законная забастовка предусматривает объявление сроков, обсуждение возможных путей примирения, выставление требований Закона. Незаконность забастовки принимается решением суда. Более подробно можно ознакомиться в Трудовом Кодексе.

Конфликты необходимо решать и предотвращать, только грамотному руководителю, понимающему человеческую психологию можно преодолеть конфликтную ситуацию.

Стратегия и тактика разрешения конфликтов имеют несколько методов.

Группа структурных методов в большей степени предполагает использование формальных организационных способов воздействия на участников конфликта, межличностная – выбор определенного стиля поведения оппонентов при разрешении или предотвращении конфликта [2, стр. 275].

Структурные методы носят разъяснительный характер и цель их предотвращение конфликтов, например: улучшение условий труда, компенсации, вознаграждения, справедливое разделение обязанностей, пересмотр или изменения внутреннего распорядка рабочего времени. Главное в этом методе донести до работников требования и сделать это своевременно.

Следующий метод – это применение координационных и интеграционных механизмов. Он основывается на последовательном применении команд, которые упорядочивают взаимодействия людей в рамках иерархии полномочий. Целью метода также является предотвращение конфликтов.

Метод вознаграждения можно применять в том случае, если руководитель видит положительное участие работников и их стремления к успешной трудовой деятельности, активное участие в жизни коллектива. Поощрения приносит более продуктивный результат, чем наказания.

Существует несколько стилей поведения участников конфликта: уклонение, приспособление или сглаживание, принуждение, решение силой или угрозой, примирение при помощи компромисса.

Конфликт может иметь положительные или отрицательные последствия.

При правильном подходе можно добиться улучшений на производстве, улучшить рабочую атмосферу. Отрицательные последствия – это увольнения и текучесть кадров, жалобы сотрудников в различные инстанции, снижение работоспособности и производительности, ухудшение морально-психологического климата в коллективе.

Успех разрешения конфликта во многом зависит от точности описания его структуры (объекта, предмета и т.п.) и последовательной реализации следующих этапов в процессе управления им:

• Выявление действительных участников конфликтного взаимодействия.
• Изучение их мотивов, целей, особенностей характера, профессиональной компетентности.
• Определение остроты отношений участников в предконфликтной фазе.
• Выявление главных различий интересов и ценностей, которые привели к этому конфликту.
• Выяснение мнений участников о приемлемых, на их взгляд, способах преодоления конфликта.
• Выяснение того, имеются ли другие заинтересованные лица, не участвующие пока в конфликтном взаимодействии.
• Определение всех возможных в данном конфликте путей его преодоления [2, стр. 276]

При возникновении конфликта главное решить его по возможности быстро и чтобы все стороны возникшей ситуации остались удовлетворены.

Одним из способов разрешения конфликтов являются переговоры.

Переговоры – наиболее эффективный способ разрешения конфликта, т.к.

стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на компромисс.

Условия начала переговорного процесса:

1) подготовка – сбор сведений о противнике, его личностных характери-

стиках, вероятных аргументах;

2) стороны имеют значимые общие интересы, помимо противоречащих;

3) стороны считают возможным достижение соглашения, более выгодного, чем другие альтернативы;

4) стороны вступают в дискуссию в поисках взаимно удовлетворяющего решения [3, стр. 221].

Правильное поведение при проведении переговоров неотъемлемая часть этого процесса и залог успешного разрешения конфликтов. Так, например, стоит придерживаться некоторых правил: уважительно относится к партнерам, выслушивать до конца, не перебивая, демонстрировать активное участие, идти на компромисс.

Основная функция переговоров – это совместное обсуждение и принятие решения. Решение может быть положительным, отрицательным, либо к нему могут не прийти все стороны конфликта. Вторая функция переговоров – информационная, которая состоит из обмена информацией (мнения каждой стороны).

Если же в конце переговоров было невозможно принять какое-либо решение, часто заключаются временные или частичные соглашения.

Чтобы сохранить благоприятную обстановку в трудовом обществе, руководителю нужно многое уметь, а главное знать. Прислушиваться, взвешивать, делать выводы и принимать мудрые решения. Может стоит использовать помощь сторонних лиц, не заинтересованных.

Каждый день перед руководителем стоят несколько задач, для их реализации он принимает управленческие решения, согласно своему стилю. Стиль руководства – это манера поведения руководителя по отношению к сотрудникам, влияние на них с целью выполнения того, что необходимо. Конфликты неизбежный процесс в трудовой деятельности и в любом коллективе, нужно уметь преодолевать такие трудности любыми способами.

Вывод по главе

В этой работе я попыталась дополнить изученный материал по дисциплине «Менеджмент». Материал я брала из книг разных авторов, но суть у всех одинаковая.

В настоящее время к управлению производством, организации, управлению персоналом предъявляются высокие требования. Руководители перенимают различные модели управления у зарубежных стран. В этой сфере сегодня еще существует много пробелов из-за незнания руководителей основ управления, неиспользование опыта предыдущих поколений и нежелание учиться новому. Подготовку управленческого персонала сейчас проводят почти все высшие учебные заведения, существует множество курсов повышения квалификации, выпускается много литературы по теме управления, много информации можно найти на сайтах интернета, поэтому менеджеру необходимо постоянно приумножать свои знания.