Добавлен: 22.04.2023
Просмотров: 93
Скачиваний: 2
Таблица 2.3
Динамика показателей использования человеческого потенциала ООО «Эксперт»
|
Показатель |
2014 |
2015 |
2016 |
2017 |
2018 |
|
Выручка, млн. руб./год |
51 |
50 |
55 |
41 |
65 |
|
Персонал, кол-во |
61 |
74 |
74 |
71 |
80 |
|
Производительность, млн. руб./чел. |
0,8 |
0,7 |
0,7 |
0,6 |
0,8 |
|
% текучки персонала |
34,8 |
34,6 |
31,7 |
26,2 |
21,3 |
|
% переделов от общего объема продаж ООО «Эксперт» |
7 |
9,1 |
8,2 |
6,4 |
8,3 |
|
% брака от общего объема продаж ООО «Эксперт» |
14 |
7,4 |
11 |
10,6 |
9,4 |
Из анализа видно, что высокая текучка персонала (как следствие низкая производительность), низкое количество наставников (отработавших более двух лет), говорит о несовершенной системе найма, оценки, мотивации персонала, слабо ведется работа на удержание.
Хотя показатели 2018 г. за аналогичный период 2017 года укрепляют свои позиции, но еще не достигли нормативов по допустимым показателям для устойчивой бизнес - структуры.
Рис. 2.4. Динамика показателей использования человеческого потенциала ООО «Эксперт» 2014-2018 гг., тыс. руб.
Проведем оценку экономической эффективности системы кадрового управления ООО «Эксперт».
Таблица 2.4
Оценка экономической эффективности результатов кадрового управления в ООО «Эксперт» 2016-2018 гг.
|
Показатели |
Показатели ООО «Эксперт» |
||
|
2016 |
2017 |
2018 |
|
|
Показатели, отражающие реальные затраты на персонал: |
|||
|
доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании, % |
37 |
38 |
40 |
|
фонд оплаты труда от общего объема реализации, % |
29 |
31,4 |
28 |
|
процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия на персонал |
90 |
85 |
84 |
|
процент затрат на обучение от фонда оплаты труда |
1,5 |
1,6 |
1,9 |
|
процент затрат на финансирование социальных программ от фонда оплаты труда |
3,7 |
3,3 |
3,3 |
|
средняя зарплата в компании по основным категориям работников, т.руб/мес. |
26 |
32 |
35 |
|
процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда |
17 |
14 |
10 |
|
Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации: |
|||
|
производительность труда, млн.руб./чел |
0,7 |
0,6 |
0,9 |
|
соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации |
21% - 23% |
34% - 24% |
13%-10% |
Как следует из таблицы на фирме наблюдается рост показателей за период 2016-2018 гг. С положительной стороны ситуацию характеризует рост затрат на развитие персонала, что привело к росту показатель эффективности использования потенциала и повышению стабильности фирмы.
В таблице 2.5 представлены данные по оценке оценки социальной эффективности результатов кадрового планирования в ООО «Эксперт»
Таблица 2.5
Показатели социальной эффективности результатов кадрового управления в ООО «Эксперт» 2016-2018 гг.
|
Показатели |
Показатели ООО «Эксперт» |
||
|
2016 |
2017 |
2018 |
|
|
Показатели, характеризующие качество персонала: |
|||
|
структура персонала по категориям (производственный/ непроизводственный) |
54/20 |
47/24 |
56/24 |
|
доля административного персонала к общей численности работников, % |
10,8 |
14 |
12,5 |
|
число производственных работников на одного непроизводственного и административного сотрудника, |
2,7 |
2 |
2,3 |
|
возрастная структура персонала, средний возраст, лет |
29-44 |
35-50 |
35-50 |
|
образовательная структура персонала, сред-спец/ВО, % |
52/48 |
50/50 |
51/49 |
|
половая структура персонала, муж/жен, % |
74/26 |
67/33 |
64/36 |
|
коэффициент текучести персонала |
31,7 |
26,2 |
21,3 |
|
индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год (в %) |
68,3 |
73,8 |
78,7 |
|
коэффициент внутренней мобильности (отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период) |
0 |
4 |
3,8 |
|
Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации: |
|||
|
расходы кадровой службы от общих расходов компании, % |
9 |
8 |
8 |
|
динамика прироста бюджета кадровой службы, % |
8 |
9,2 |
12 |
|
соотношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании, % |
6,8 |
7 |
6,3 |
|
расходы кадровой службы на развитие одного сотрудника компании, т.руб/месяц |
14,8 |
16,6 |
17 |
|
время заполнения вакансии работника в организации, среднее значение, дней |
42 |
36 |
30 |
|
объем расходов по найму всего, в т. ч. на одного принятого сотрудника, т.р. |
4,1 |
5,1 |
7,4 |
|
процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих |
32 |
26 |
21 |
|
уровень качества трудовой жизни – результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального климата в коллективе, оплаты труда и т.д. (средн. по 20-бальн. шкале) |
6,1 |
9 |
10,6 |
|
число уволенных из компании по инициативе работников |
все |
все |
все |
|
эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации) (средн. по 20 бал. шкале) |
8 |
10,7 |
13,4 |
|
оценка программ обучения (средн. по 20-бальн. шкале) |
6,4 |
8,1 |
11,2 |
|
своевременность и полнота решения поставленных целей в корпоративных программах и планах, % |
55 |
40 |
70 |
По анализу показателей можно констатировать, что кадровое управление в целом за период 2016-2018 г.г. обеспечивает стабильность фирмы, о чем подтверждают и финансовые результаты ООО «Эксперт».
В таблице 2.6 приведены основные показатели рентабельности ООО «Эксперт».
Таблица 2.6
Динамика показателей рентабельности ООО «Эксперт» за 2016 - 2018гг.
|
Показатель |
2016 г. |
2017г. |
2018г. |
|
Исходные данные для расчета, тыс.р. |
|||
|
1. Прибыль (убыток) от продаж |
51022 |
50031 |
48515 |
|
2. Прибыль (убыток) до налогообложения |
45041 |
44504 |
46957 |
|
3.Чистая прибыль (убыток) отчетного периода |
35042 |
34647 |
37398 |
|
4.Выручка от продажи товаров, продукции, работ |
190233 |
179046 |
220437 |
|
5.Полная себестоимость |
92365 |
92365 |
133495 |
|
6.Среднегодовая стоимость имущества |
196835 |
175746 |
243466 |
|
7.Среднегодовая стоимость собственного капитала |
100099 |
106958 |
144460 |
|
Показатели рентабельности, % |
|||
|
1.Рентабельность активов (с чистой прибыли отчетного периода) |
17,8 |
19,7 |
15,36 |
|
2.Рентабельность собственного капитала (с чистой прибыли отчетного периода) |
35,01 |
32,39 |
25,89 |
|
3.Рентабельность продаж(с прибыли от продаж) |
26,8 |
27,9 |
22,01 |
Анализ коэффициента рентабельности активов ООО «Эксперт» показывает, что в 2016 г. – 17,8 р. с 1 р. активов, 2017 году организация на 1р. своих активов получало 19,71 р. прибыли, а в 2018 году организация на 1 р. своих активов получало 15,36 р. прибыли. Из этого следует, что организация эффективно управляет своими активами.
Рентабельность собственного капитала ООО «Эксперт» составила в 2016 г. – 35,01, в 2017 г. – 32,39, в 2018г. – 25,89. Снижение говорит о том, что собственный капитал используется менее эффективно. Значение показателя рентабельности продаж снизилось. Так, на конец 2017 года значение составило 27,9 процентов, а на конец 2018г. – 22,01 рубля, то есть ООО «Эксперт» стала получать меньше прибыли.
2.2 Анализ системы внутрикорпоративных коммуникаций с целью повышения эффективности управления персоналом ООО «Эксперт»
На схеме представленной на рисунке 2.5 представлены основные коммуникационные каналы компании. Каждая стрелка коммуникационной структуры взаимосвязей сотрудников ООО «Эксперт» отражает тот или иной аспект взаимосвязи сотрудников, а ее толщина соответствует интенсивности этой связи. Сплошные стрелки обозначают служебное взаимодействие по поводу выполнения сотрудниками своих обязанностей. Причем линии максимальной толщины обозначают обсуждение и согласование всех текущих вопросов. Линии средней толщины – согласование предпринимаемых действий, обращение по поводу проблем. Тонкие линии – доведение до сведенья служебной информации.
На схеме представленной на рисунке 2.5 можно выделить следующие подструктуры:
- Треугольник Директор - Технический директор - Главный инженер – это фактически руководство компании. Треугольник образован в целом симметричными и адекватными связями, что говорит о высоком уровне взаимопонимания и сплоченности этой группы. Связь Директор - Технический директора несколько симметричней других коммуникаций Директора, что говорит о более высокой степени взаимопонимания.
Директор
Менеджер по персоналу
Главный бухгалтер
Начальник отдела снабжения
Начальник отдела продаж
Технический директор
Главный инженер
Участок работ №1
Участок работ №2
Участок работ №3
Работники
Работники
Работники
Инженер по качеству
Инженер по технике безопасности
Пояснения:
- вертикальный коммуникационный канал
- горизонтальный коммуникационный канал
- коммуникационный канал обратной связи
Рис. 2.5 Коммуникационная структура взаимосвязей сотрудников ООО «Эксперт»
- Диада Технический директора, Главный инженер – симметричная адекватная связь, в равной степени сочетающая служебное и личное взаимодействие.
- Треугольник Главный инженер – Инженер по качеству – Инженер по технике безопасности -
- Диады довольно симметричная, хотя и амбивалентная взаимосвязь. Связь отражает реальное положение вещей, ее характер указывает на необходимость коррекционной работы:
- Менеджер по персоналу - Гл. бухгалтер,
- Гл. бухгалтер – Начальник отдела снабжения,
- Технический директор-Начальник отдела продаж
Характерно, что на уровне участков, данная схема не содержит других коммуникаций кроме доведения служебно-значимой информации, особенно обратной связи, что говорит об возможных коммуникативных барьерах в компании. Возможно, предположить наличие барьеров для информационных потоков при передачи на уровень исполнителей. Схема коммуникаций ООО «Эксперт» перегружена вербальными связями, это вывод сделан из личных наблюдений за процессами коммуникаций в коллективе компании, т.е. имеют место излишние неформальные отношения в системе «руководитель - подчиненный», вносящие дисбаланс в служебное взаимодействие. Это говорит также о недостаточной загрузке сотрудников ООО «Эксперт».
Служебное взаимодействие ООО «Эксперт» не имеет четко разграниченной структуры: прослеживаются «перекрестные» каналы коммуникаций, каналы коммуникаций «через голову», каналы коммуникаций «мимо руководителя».
Наличие множественных служебных и личных взаимосвязей в ООО «Эксперт», модель коммуникационных каналов «все со всеми», говорит о высоком уровне перераспределения управленческой информации возможно за счет снижения качества.
Все документы, используемые в управлении, явным или косвенным образом документируют решение в сфере управления ООО «Эксперт». Способ классификации документов по элементарным функциям управления позволяет обозначить место и понять роль каждого документа в принятии решения.
Достаточно очевидно, что все документы можно представить в виде двух крупных блоков: 1) документы этапов «Мониторинга» - «Контроль реализации решения» - «Корректировка решения»; 2) документы этапов «Выработка и принятие решения» - «Организация выполнения решения».
Очевидно, что руководитель при использовании коммуникационного канала заинтересован в четкой реализации всех принятых решений, ибо неисполнение решений приведет ООО «Эксперт», в конечном счете, к банкротству.
2.3 Совершенствование системы внутрикорпоративных коммуникаций с целью повышения эффективности управления персоналом ООО «Эксперт»
Предлагается комплексно применить три способа использования коммуникационных каналов для повышения эффективности управления организацией.
- Повысить насыщение ООО «Эксперт» информационными технологиями. В рамках реализации этого способа использования коммуникационных каналов для повышения эффективности управления организацией основной акцент необходимо делать на внедрение и поддержание информационных и интеллектуальных технологий: предлагается создать внутренний электронный информационный ресурс – внутренний закрытый сайт ООО «Эксперт»в рамках которой возможно организовать адаптивную обратную связь.
- Необходимо провести оптимизацию в плоскости изменения организационной культуры ООО «Эксперт» - изменить стиль коммуникаций на «взаимодействие» в рамках которой и происходит процесс распределения информационных потоков по каналам.
- Необходимо развитие в ООО «Эксперт» организационных инноваций – делегирование полномочий. Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в процессе преобразования группы в коллектив в деловой коммуникации состоит в передаче лицом наделенной властью части возложенных на него полномочий и ответственности своим подчиненным. Уровень делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации зависит от многих факторов, одном из основных можно считать стиль руководства. Делегирование может происходить как на горизонтальном уровне властных отношений, так и в рамках верительных властных деловых отношений в процессе преобразования группы в коллектив.
- Предлагается также реализовать эффективные методы сплочения коллектива.