Файл: Основные функции в системе менеджмента.pdf

Существует два основных аспекта организационного процесса:деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям и делегирование полномочий.

Делегирование это термин означающий передачу задач и полномочий лицу,который принимает ответственность за их выполнение.Делегирование- поцесс передачи менеджерами властных полномочий и ответственности сотрудникам,занимающим занимающих позиции на нижестоящих уровнях.[4 стр 363]

Ответственность это обязательство выполнить поставленную задачу и отвечать за ее удовлетворительное решение.Делегирование реализуемо только в случае принятия полномочий,и ответственность конечно не может быть делегирована,Руководитель не может размывать ответственность,передавая ее подчиненному,хотя лицо,на которое возложена отвественность может и не выполнять ее лично,оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.Предположим,что какое-то лицо принимает ответственность за выполнение задачи-организация должна предоставить ему требуемые ресурсы.Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий,которые представляют собой ограниченное право на использование ресурсов организации. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды,законами и культурными ценностями.

17

Таблица 6[8]

Под организационной структурой понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Данная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию(таблица 6). Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. Выделяют несколько типов организационных структур производственного управления: линейную,функциональную,линейно-функциональную,матричную,проблемно-целевую,отделенческую и др.

Линейная структура управления

Особенность линейной структуры заключается в том, что во главе каждого отдела стоит руководитель, обладающий совокупностью полномочий и осуществляющий руководство единолично. Он сосредоточивает в 18 своих руках всю систему управления, при этом передача обязательных для исполнения решений осуществляется по направлению-сверху вниз,данный руководитель находится в подчинении у вышестоящего руководителя.Такая структура действует в соответствии с принципом единоначалия, то есть работники исполняют распоряжения единственного руководителя, а вышестоящие 18 органы управления не могут отдать распоряжение определенным исполнителям.Такая структура имеет недостаток в том,что руководитель должен быть универсальным специалистом,способным эффективно выполнять все функции управления и поэтому система эффективна для небольшой организации,С ростом организации возникает потребность в привлечении специалистов и экспертов на различных уровнях управления.[5 стр 30][10 п.4,2]

Функциональная структура управления

Структура управления, при которой все органы управления (исполнители) специализируются на выполнении определенных типов управленческой деятельности (функции).Обязательным для подразделений является исполнение указаний функционального органа, который существует наряду с линейным руководителем. В результате структура обладает двойным подчинением для исполнителей. Недостаток такой структуры-нарушение принципа единоначалия,так как руководители подразделений могут получать противоречивые указания как от вышестоящих линейных и функциональных руководителей.

В функциональной структуре управления решения общих вопросов принимаются коллегиально, при этом отделы по функциям имеют право отдавать указания нижестоящим подразделениям в пределах своих полномочий.

Линейно-функциональная структура

Классификация структур управления содержит смесь линейной и функциональной структур. В данной структуре первому (линейному) руководителю помогает специальный аппарат управления, который включает в себя функциональные подразделения (службы, штабы). Данная система наиболее распространена в структурах управления предприятиями.Недостатки такой системы-увлечение распоряжениями и указаниями по отношению к руководителям подразделений,склонность выполнять только по свлей закрепленной функции.

Матричная структура управления

Матричная структура управления представляет собой функциональную, временную, целевую структуру, создаваемую через совмещение двух 19 типов структур (линейная и программно-целевая).Такая структура характеризуется связями, для которых необходимым является процесс подбора и назначение руководителя программы (проектов), включая его заместителей по соответствующим подсистемам (темам) по структуре программы. Исполнители определяются и назначаются по каждому специализированному подразделению,которые осуществляют свои решения посредством высшего руководителя, или прямо доводя их до специализированных служб (соответствующих исполнителей) нижестоящего уровня.Такая двойная структура приводит к тому,что некоторые сотрудники фактически подчиняются сразу двум непосредственным начальникам.Матричный руководитель-менеджер товарной линии или функциональный менеджер-отвечает за одну сторону матрицы,а высшый руководитель компании-за всю матрицу(товарную и функциональную),поддерживает балансвласти междудвумя сторонами матрицы,решает возможные противоречия.[4 стр379] Основной недостаток матричной структуры в ее сложности,тем не менее эта структура используется во многих отраслях промышленности(химическая,банковское дело,страхование,электронная и вычислительная техника).При эффективном использовании матричной системы можно получить преимущества для структур,максимально использовать профессионализм и большую возможность координации работ,присущюю проектной группе.[5 стр 33]

Итог, для того, чтобы использовать все преимущества специализации, нужна эффективная организационная структура. Для организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с иерархическими структурами управления. Организации,которые действуут в изменчивой окружающей среде и используют разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, считают более правильным проводить организацию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельских совещаний.

Глава 5 Мотивация-функция менеджмента

Мотив (фр. motif) - побудительная причина, повод к какому-либо

действию, довод в пользу чего-либо.[2 стр 19]

Под мотивацией понимают силы,существующие внутри или вне человека,которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий.[4 стр 608] 20

При организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить организация, когда, как и кто должен это сделать. Эффективный выбор решений и руководитель получает возможность воплотить свои решения в, применяя принципы мотивации.Мотивация это побуждение себя и других к деятельности для достижения целей как личных,так и общественных .

Сущность мотивации - психологические стимулы, которые дают действиям людей цели и направления. Мотивация - процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом многие руководители склонны приписывать сотрудникам собственную мотивацию (это опять-таки связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении.

Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджеров и заключается в том,чтобы направить мотивацию на достижение целей.Изучение самой мотивации позволяет понять что именно «заставляет» людей работать,и что влияет на выбор способа действий и почему они придерживаются его в течение некоторого времени.

Выделяют четыре подхода к мотивации:традиционный,с позиции человеческих отношений и человеческих ресурсов,и также современный подход.[4 стр610]

Традиционный-когда уровень заработной платы работников жестко привязан к количеству м качеству произведенной ими продукции.Подхоп с позиции человеческих отношений-данный вид вознаграждения рассматривается как более весомая мотивация,чем деньги.Подход с позиции человеческих ресурсов-фундамент современного подхода к мотивации работников,когда менеджер относится к своим подчиненным как к компетентным,стремящимся к высоким достижениям сотрудникам,он получает мощный рычаг повышения производительности.Современный подход-содержание мотивации-потребности,поведение,вознаграждение.

Процесс мотивации включает: установление или оценка неудовлетворенных потребностей;формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей; определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации – содержательный и процессуальный. 21

Таблица7[9] Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации,теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности.Сторонники такого подхода американские психологи А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак Клелланд.

Теория А. Маслоу

Потребности делятся на первичные и вторичные, представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располага­ются в соответствии с приоритетом.Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры.После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействиепрекращается

Теория К. Альдерфера

Три потребности, мотивирующие человека - потребности существования, связи и роста.Движение от потребности к потребности идет в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если удовлетворить потребность более высокого уровня нет возможности.Процесс движения вверх по уровню потребностей - процесс удовле­творения 22 потребностей, а процесс движения вниз - процесс поражения в стремлении удовлетворить потребность

Теория Д. МакКлелланда

Три потребности, мотивирующие человека — потребность власти, успеха и причастности (социальная потребность), - содержательная модельмотивации, которая описывает поведение людей через три категории потребностей: власти, достижений, принадлежности[ 2 стр 21]

Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены

Теория Ф. Герцберга

Таблица 8[10]

Потребности делятся на факторы здоровья и мотивирующие факторы.Наличие факторов здоровья всего лишь не дает развиться неудовле­творению работой.Мотивирующие факторы, которые примерно соответствуют потреб­ностям высших уровней у А. Маслоу и Д. МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека(Таблица 8)Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководи­тель должен сам вникнуть в сущность работы.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория 23 справедливости и теория или модель Портера - Лоулера. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели, только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу.  Получившая широкую поддержку модель Портера — Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. 

Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно таких теорий поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Подводя итог можем делать вывод,что результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.Мотивационный подход расматривается как центральная функция менеджмента.Менеджер воздействует на другого человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работника.

Глава 6 Контроль-функция менеджмента

Контроль означает наблюдение за действиями сотрудников,точным следованиям организации по избранному курсу и достижением целей,и такженеобходимое внесение корректив.»Сущность контроля заключается в действиях по корректировки деятельности,с тем чтобы та соответствовала заранее определенным стандартам,Всякий контроль основан на имеющейся у менеджеров информации»[4 стр37,571]