Файл: Основные функции в системе менеджмента.pdf

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться 24 для стимулирования успешной деятельности. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Учет и контроль необходим для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

Основные задачи любого контроля являются следующие:определение того, что и по каким показателям проверять; осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;выяснение причин отклонений; осуществление корректировки, если она необходима и возможна. целей фирмы.Контроль затрагивает все-персонал,оборудование,товарно-материальные ценности,финансовые ресурсы,рабочие операции .Для того чтобы контроль был действительным,необходимо,чтобы он был проведен вовремя.Можно сказать что контроль связывает все элементы и завершает круговой процесс управленческой деятельности.[6 стр 290]

Существуют три основные виды контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель.

Таблица 9[11] Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по 25 отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Выполнение функции контроля требует высокой профессиональной подготовки, опыта работы с людьми. Во всяком случае менеджеры отвечают за эффективность своих решений материально, административно, морально, т.е. престижем и карьерой. Функцию контроля исходя из ее роли в процессе управления называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления.Предметом контроля могут быть технические характеристики,качество и количество продукции,документы,поведение людей и т.д.Обьектом контроля может быть сама организация,внутри которой подвергаются контролю все проходящие процессы.

По степени охвата существуют два вида контроля:сплошно,выборочный.Первый применяется в условиях высоких требований к уровню качества,когда недопустим пропуск дефектов в дальнейшее производство(наблюдение всех процессов и результатов деятельности) и когда качество качество не может быть проверено на дальнейших этапах.Второй применяется при проерке соблюдения всех технологических процессов,при изготовлении крупных партий деталей,в массовом 26 производстве,суть6проверке подвергается отобранный образец,а выводы делаются по всей партии продукции.

По характеру контроль бывает пассивный(реактивный) и активный.Первый-контроль по отклонениям от запланированного срока,качества,результатов и т.д.Такой контроль ориентируен на внесение изменений,если есть обьективные причины.Второй-опережающий контроль,призванный предупредить нежелательные последствия.

Результаты контроля в менеджменте бывают как положительные,отрицательные,так и нейтральные.Положительные(когда результаты превышают плановые показатели) говорят о необходимости вкладывать средства в развитие предприятия,поддерживать достигнутые результаты;отрицательные(когда результаты ниже плановых показателей) говорят о выявлении факторов и принятию мер по улучшению ситуации(субьективные или обьективные причины);нейтральные(когда результаты в соответствии с планом и никаких действий не требуется).

Итак, контроль - это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Контроль должен обеспечить фиксирование состояния объекта управления в определенный момент времени для принятия решений по реагированию этого объекта. Контроль выступает главным инструментом для выработки управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование организаций.Повышенная степень самостоятельности работников приводят к тому,что на смену традиционной форме контроля приходит самонаблюдение работников за выполнением задач и исправлением ошибок,не обращаясь к менеджерам.

Глава 7 Стимулирование как функция менеджмента

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда.

Люди сознательно оценивают возможные варианты действий и с учетом стимулов стараются выбрать самый короткий путь к желаемому результату, в том числе жертвуя ради получения благ здоровьем.

Поскольку стимулы воздействуют на поведение человека, они являются предметом манипуляции со стороны.

Стимулирование выполняет следующие основные функции: 27

-экономическую — способствует повышению эффективности производства;

-нравственную — создает необходимый морально-психологический климат;

-социальную— формирует доходы и расходы работников.

Принципами стимулирования являются:

- комплексность, предполагающая оптимальное сочетание всех его видов;

- индивидуализированный подход;

- понятность;

- ощутимость;

- постоянный поиск новых методов;

- использование наряду со стимулами антистимулов, снижающих заинтересованность в получении результата.[7стр 134]

Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. Наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Системы стимулирования труда:материально денежное стимулирование,материально-социальное стимулирование,улучшение отношений в коллективе,продвижение по службе,морально-психологическое стимулирование,корпоративность.

28

Таблица 10[12]

Материальное денежное стимулирование-деньги очевидный и самый используемый способвознаграждения сотрудников.

Материально-социальные стимулы-создание условий высокой производительности труда,оптимизация рабочего места,отсутствие отвлекающих шумов,достаточная освещенность,темп,режим ,возможность ухода от монотонного к более интересному творческому трудовому процессу,стимулирование свободного времени.

Улучшение отношений в коллективе-создание психологического микроклимата в коллективе,благотворно влияющего на состояние работающих.

Продвижение по службе-наиболее действенный стимул,т.к. при этом повышается оклад,расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений,повышается доступ к информации,повышается степень ответственности,что заставляет работника работать эффективнее и не допускать ошибок. 29

Морально-психологические стимулы-ориентированы на мотивацию работника как личность,а не как на машину,выполняющюю производственные функции.Моральные стимулы являются внутренними,т.е.напрямую ими нельзя воспользоваться.

Корпоративность- функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата. Всем этим целям и служат внутрифирменные системы стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации. Соединение материальных интересов и целей организации позволяют привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников. В качестве мотивов выступают все актуальные потребности работника (достижения, лидерство, достаток, удовлетворение трудом, признание, условия труда, жилищные условия, профессиональное обучение).

Итог, стимулирование, как основная функция менеджмента, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации - очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки, применения методов вознаграждения персонала.Все факторы стимуляции мотивируются неоднократно в зависимости от времени пребывания в должности,но после 5 лет ни один из них не обеспечмвает мотивацию в должной мере,поэтому удовлетворенность работой падает.[7 стр 142]

Глава 8 Координация-функция менеджмента

Координация – управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы различных производственных и функциональных подразделений предприятия в процессе выполнения плановых заданий.

Содержание координации как функции менеджмента состоит в том, чтобы своевременно принять меры по обеспечению равномерного хода производства и устранению проблем из-за рассогласования в сроках поставки материалов, технологического оснащения и т.д.

Координация как функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий, объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях, – участников выполнения того или иного задания. 30

Необходимость в выполнении функции существовала всегда. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни управления, функциональные подразделения и отдельные должностные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом. Эффективным средством достижения скоординированной работы подразделений является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Главная задача функции координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

Координация бывает вертикальной и горизонтальной.

Вертикальная основана на соподчиненности субъектов управления. В ее рамках вышестоящее звено теми или иными способами обеспечивает единство и согласованность во времени и пространстве действий группы нижестоящих звеньев. Горизонтальное взаимодействие происходит между юридически равноправными должностями и подразделениями одного уровня, но принадлежащими к разным «ведомствам» (поэтому в их отношениях отсутствует властность).[7стр 235]

Оперативная координация работ состоит из этапов: выяснение причин отклонений от плановых заданий; определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;определение резервов, выделяемых предприятием для выполнения дополнительных работ; уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами различных уровней управления, призванным устранять возникшие отклонения в ходе производства. Если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает, формулирование целей и задач организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования.