Файл: Менеджмент человеческих ресурсов ООО «Сибирские отделочные технологии».pdf

Интересно отметить условия успешной реализации стратегии УЧР: четкость и реальность поставленных целей, основанных на миссии и корпоративных задачах организации; объективность и комплексность диагностики внутренних и внешних изменений; конкретность и последовательность организационных планов; профессионализм управленческих кадров; вовлеченность и участие работников в разработке и выполнении стратегических планов; качество контроля реализации стратегического плана и оценки его социально-экономической эффективности [24, с. 133].

Подводя итог, мы можем отметить, что стратегия УЧР должна тесно коррелировать с другими функциональными стратегиями и интегрировать с общей стратегией предприятия. Подход к обеспечению данного соответствия зависит от типа организации, ее жизненного цикла и избранной ею конкурентной стратегии. Таким образом, для успешной разработки стратегии

УЧР необходимо использовать системный подход.

Подводя итог, можем отметить, что данная проблематика не изучена на

должном уровне, в ней много неопределенностей, что часто вынуждает менеджеров принимать решения, руководствуясь только своей интуицией. Таким образом, необходимо уделять много внимания разработке практических приемов, алгоритмов, схем по данной проблеме.

1.2. Методология анализа системы менеджмента человеческих ресурсов

Эффективность – это важная экономическая категория, применимая ко всем функциональным областям деятельности современного предприятия.

Мы можем говорить об эффективности производственной деятельности, эффективности использования финансовых ресурсов предприятия, эффективности инвестиционных вложения, эффективности маркетинговой стратегии и т.д. Наряду с другими компонентами внутриорганизационной эффективности, стоит и эффективность управления человеческими ресурсами, которую нужно анализировать, количественно измерять с целями:

– обнаружения неэффективных компонентов;

– выявления резервов повышения эффективности;

– разработки мероприятий по повышению эффективности.

Одной из проблемных зон при определении эффективности управления человеческими ресурсами является выбор вида эффективности, который станет главным оценочным в данном вопросе. Применительно к управлению человеческими ресурсами принято выделять 2 основных вида эффективности – экономическую эффективность и социальную эффективность (рис. 3).

Рисунок 3 - Ключевые виды эффективности в области управления человеческими ресурсами [11, с. 123]

Экономическая эффективность, которая реализуется в достижение наиболее благоприятного соотношения «затраты / результаты» может быть измерена количественно. Показатели экономической эффективности управления человеческими ресурсами будут варьироваться в зависимости от того, что мы используем в качестве затрат, а что – в качестве результатов. Так в качестве затрат могут быть использованы такие показатели, как «количество отработанных человеко-часов», «численность работников», «затраты на персонал», а в качестве результатов – «объем выпущенной продукции», «прибыль от реализации продукции», «добавленная стоимость» и т.д.

В зависимости от различного соотношения выбранных в качестве числителя и знаменателя показателей, для анализа экономической эффективности управления человеческими ресурсами рассчитывают два широко известных в экономической науке параметра:

– производительность труда:

(1)

– рентабельность труда:

(2)

И производительность труда, и рентабельность труда отражают экономическую эффективность управления человеческими ресурсами на предприятии. В то же время на составляющие этих показателей оказывает влияние большое количество факторов внутренней среды предприятия, как количественных, так и качественных. Воздействуя на числитель и знаменатель показателей эффективности возможно нахождение лучшего соотношения, и как следствие повышение отдачи от использования человеческих ресурсов предприятия [11, с. 125].

Факторы, влияющие на достижение результатов работы, представлены на рис. 4.

Рисунок 4 - Факторы управления человеческими ресурсами, влияющие на достигаемые результаты работы [11, с. 127]

Сгруппировав факторы, влияющие на достигаемые результаты работы персонала, на рис. 4, можно отметить, что одновременно эти же факторы повлияют и на затратную часть соотношения «затраты / результаты». Невозможно повысить квалификацию персонала, не вкладывая в обучения, профессиональное развитие, переподготовку кадров. Нельзя добиться лучших условий труда, высоких показателей качества трудовой жизни, если руководство предприятия экономит на питание работников, медицинском обслуживание, отдыхе и пр. социальных благах.

Следовательно, и затратные показатели в области управления человеческими ресурсами, и показатели результатов, будут тесно взаимосвязаны между собой. Нельзя уменьшить затраты на персонал и не ухудшить при этом результаты работы в целом. Таким образом, задача эффективного руководителя заключается в том, чтобы учесть и экономические аспекты работы, и социальные нужды сотрудников предприятия, их потребности и интересы.

Т.е. все затрагивающие персонал решения должны ориентироваться на достижение, как экономических, так и социальных целей.

Рисунок 5 - Возможности регулирования социальной эффективности со стороны предприятия [11, с. 129]

Говоря о достижении социальной эффективности при управлении человеческими ресурсами, следует учитывать, что каждый работник приходит в организацию со своими целями – получить доход, заработать пенсию, получить медицинское страхование, попасть в социум, набрать стаж, сделать карьеру и т.д. И цель организации в данном случае, по возможности, помочь сотрудникам реализовать свои мотивы и потребности. Удовлетворение личных целей сотрудников является обязательным условием эффективного взаимодействия человека и организации. Если сотрудники, устроившись на вакантные рабочие места, со временем начинают видеть, что работа никак не помогает достичь им личных целей, с которыми они пришли в данную организацию, то скорее всего долгосрочного сотрудничества с такой организацией не получится.

Возможность регулирования достижения социальной эффективности со стороны предприятия связана с необходимостью устранять отрицательные моменты и реализовывать преимущества (рис. 5).

Достижение целей социальной и экономической эффективности при управлении персоналом, с одной стороны, конкурируют друг с другом, а с другой, дополняют друг друга. Только эффективно работающая организация может уделять внимание и ресурсы социальным вопросам – обучать персонал, оплачивать добровольное медицинское страхование, выделять путевки к отпуску, закупать эргономичную мебель для оснащения рабочих мест и т.д. Функционирование организации с прибылью дает экономическую основу для реализации мероприятий, направленных на повышение качества трудовой жизни персонала.

В то же время добиться экономического эффекта, высоко результативного труда, заинтересованности работников в процветании предприятия возможно только при удовлетворенности сотрудников, обеспечения им определенного уровня социальной эффективности. Плохие условия труда, низкая заработная плата, плохие отношения в коллективе не располагают работников к производительному труду на благо организации, к стремлению к достижению целей организации [11, с. 131].

Следовательно, говоря о достижении эффективности в вопросах управления человеческими ресурсами, нельзя сосредотачиваться только на экономической эффективности, или только на социальной эффективности. Цели экономической и социальной эффективности должны взаимодействовать друг с другом и достигать баланса интересов, которые, в свою очередь, позволит добиться с помощью высоко эффективного труда достижения стратегических целей организации.

1.3. Обзор основных моделей менеджмента человеческих ресурсов

Модель – средство выделения объективно-действующих закономерных связей и отношений, имеющих место в изучаемой реальной действительности. Модель является представлением объекта или явления в некоторой форме, отличной от формы реального существования, которая помогает в понимании, объяснении или совершенствовании объекта. Модель – это используемый для представления и сравнения инструмент, позволяющий логическим путем спрогнозировать последствия альтернативных действий и достаточно уверенно указать, какому из них отдать предпочтение.

Модель как понятие, не используется в жизни. Модель – это удобное, упрощенное представление существенно- важных характеристик объекта или процесса. Чем точнее отображение, чем нагляднее форма отображения, тем лучше модель.

В различных странах по-разному подходят к вопросам организации качественного управления персоналом. На данный момент две модели управления наиболее популярны в мире - это американская и японская. Существует и европейская модель управления, хотя не все ученые однозначно ее выделяют.

При изучении материалов, посвященных японской модели управления, сразу бросается в глаза тезис, который удивляет и одновременно восхищает всех исследователей - каким образом страна, экономика которой в 1945 г. была разрушена, смогла к 1980-м гг. занять 2-е место в капиталистическом мире по уровню производства. Не секрет, что и сегодня Япония продолжает сохранять довольно высокие темпы экономического развития и бросает вызов США [17, с. 143]. Ни у кого не вызывает удивления или сомнения тот факт, что эта небольшая по мировым меркам и не обладающая большим природным потенциалом азиатская страна сумела добиться потрясающего технологического прогресса. Однако отметим, что долгое время, пока эффективность японской системы не стала настолько очевидной, что ее уже нельзя было игнорировать, среди ученых во всем мире бытовало мнение, что японский стиль управления архаичен. Кроме того, ученые, изучающие японский менеджмент до Второй мировой войны, высказывали мнение, что рано или поздно Япония будет отходить от своей приверженности к корням и истокам и обратится ко всему западному [2, с. 135]. Однако они ошиблись, потому что основу этой системы составляют японские традиции, которые славятся своей самобытностью. Японская система управления - это синтез традиционных, этнокультурных японских традиций и импортированных идей. Многие из рационализаторских японских методов управления представляют собой адаптированные к японской системе идеи. Основное отличие японского менеджмента от западного заключается в том, что японцы используют систему гласности и контроля качества продукции. Они не пытаются повысить доход путем увеличения объемов производства, стараясь отдавать приоритет отслеживанию качества, а не сверхпроизводства.

Американскую и японскую модели управления персоналом принято рассматривать как находящиеся на разных полюсах, в первую очередь, с точки зрения ориентации на индивидуализм (США) и коллективизм (Япония).

Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента.

Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других стран. Американский менеджмент в качестве методологической основы управления первоначально использовал основные положения классической школы. В настоящий момент наряду с приверженностью классической школе в своей деятельности американские корпорации активно используют наиболее интересные теории школы человеческих отношений, ситуационный подход и стратегическое управление. Характерным признаком менеджмента выступает его интернационализация. Современный деловой мир США вступает в новую фазу формирования менеджмента, базирующуюся на системе информационного обеспечения и на переработке информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний. По мнению американских социологов, главными составляющими экономического развития США являются менеджмент и капитал.

В отличие от многих стран для США характерен юридический образ мышления, вторжение юристов в самые разные области бизнеса. В США бизнесмены зачастую не доверяют своим коллегам. На работе поощряется конкуренция, действует принцип "пусть победит сильнейший". Если вы доверитесь вашему коллеге сегодня, завтра он может стать вашим соперником. В такой ситуации всеобщее недоверие друг к другу становится почти неизбежным. Управляющие не доверяют работникам, а работники не доверяют управляющим [2, с. 137].

Характерным проявлением американской деловитости специалисты также считают стремление к выгоде, доходу. В самом деле, зачем стремиться к цели, если она не сулит заработка [2, с. 139].

Европейская система менеджмента вследствие своей интернационализации объединяет в единое целое теорию и практику менеджмента специалистов из разных государств и их совместное творчество в этой сфере познания. Именно поэтому во многих европейских странах системы менеджмента схожи между собой. Участие той или иной страны в Европейском союзе серьезно влияет на традиционную практику управления персоналом, в частности, стал возможным непосредственный набор персонала среди граждан других стран, возникли новые требования к обучению персонала, изменилась практика увольнений по сокращению штатов, а также стало обязательным участие персонала компании в принятии управленческих решений. Законодательство Европейского союза в области управления персоналом имеет приоритет перед национальным законодательством страны.