Файл: Принятие управленческого решения как организационный процесс.pdf

Глава 1.Понятие «управленческое решение»

Осуществлению любой деятельности человека предшествует принятие решения. Руководитель ежедневно сталкивается с необходимостью принятия решения по самым различным вопросам организации.

Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Принятие решений является основой управления, это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Ответственность за принятие важных управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. От опыта работы с сфере управления, управленческих навыков. От решения зависит реализация поставленной руководством задачи.

Менеджер готовит и принимает решения в рамках своей служебной деятельности. Такая деятельность характеризует его труд как руководителя, который лично принимает решения или организует работу сотрудников по подготовке, распределению решений по уровням системы управления и реализации различных управленческих решений. Поэтому ошибки в принятии управленческих решении могут привести к большим негативным последствиям. И в связи с этим закономерным является требование к повышению эффективности управленческого решения на основе научного подхода к их формированию, выбору, определению норма - правовых критериев.

1.1 Значимость управленческого решения в менеджменте

Принятие решений в менеджменте- систематизированный и ответственный процесс, учитывающий интересы целой организации ,а не отдельного человека.

Именно поэтому понимание сущности принятия управленческих решений особенно важно для всех, кто каким-либо образом близок к управлению. Ведь на предприятии от своевременности и адекватности принятых управленческих решений зависит эффективность деятельности и компании в целом.

Управленческое решение- это выбор, осуществляемый менеджером для выявления наиболее эффективного способа решения поставленной задачи и являющийся основной составляющей любой функции менеджмента. Управленческие решения- непосредственный результат деятельности любого менеджера, так как именно с помощью управленческих решений менеджер оказывает свое воздействие на организацию и побуждает подчиненных ему сотрудников действовать определенным образом. Невозможно принять результативное решение, не зная методов планирования деятельности, построения организационных структур, мотивации подчиненных, принципов эффективного контроля. Как правило, вся ответственность за принятие решения в сфере своих профессиональных обязанностей ложиться на плечи руководителя, поэтому любое решение для менеджера достаточно тяжелое и ответственное. Для руководителя принятие решения-постоянная и весьма ответственная работа, так как оно пронизывает все его действия, разрабатывая цели и добиваясь их осуществления. При этом возможные последствия от принятых решений могут затрагивать не только одного человека и группу людей, но и организацию в целом. Поэтому очень важно понять суть принимаемого решения. Решения по управлению различными процессами в организациях теперь стали отличаться сложностью их выработки, а также высокой ответственностью. Именно поэтому особую важность приобрело умение топ-менеджера, а также руководителей других уровней вырабатывать и реализовывать эффективные управленческие решения, учитывая неизбежные риски для организации.

1.2 Классификация правленческих решений

Руководитель принимает множество решений в день, которые отличаются сроками действия и разработки, масштабностью, уровнями принятия, информационной и сырьевой обеспеченностью. С помощью классификации можно разделить решения на классы, требующие определенного подхода, методов их принятия, сырьевых и временных затрат. Решения разделяют на запрограммированные и не запрограммированные.

Запрограммированные решения – это решения повторяющихся и четко определенных проблем. Это стандартные задачи, неоднократно возникающие в организации, благодаря чему руководитель владеет надежной и достоверной информацией, ,а также ранее разрабатываемыми правилами касательно этих задач. Как правило, количество возможных вариантов решения ограничено ,так как выбор должен быть сделан по критериям направления организации.

В качестве примера можно привести порядок бронирования номера в гостинице^[1]. Процесс обслуживания в гостинице можно привести в качестве следующих этапов:предварительны заказ номера (номеров), прием ,регистрация и размещение клиента, предоставление услуг проживания и питания, предоставление дополнительных услуг. Эта задача повторяется с определенной периодичностью и имеет свои требования, состоящие из последовательности шагов ,заранее разработанных для решения данной задачи.

Для разработки и оптимизации запрограммированных решений используются методы, имеющие четкий алгоритм решения задач в виде анализа и расчета данных.

Запрограммированные решения являются важным вспомогательным элементом в принятии эффективных организационных решений,позволяющим избежать ошибок ,а также сэкономить время.

Незапрограммированные решения- решения,которые требуются в ситуациях, являющихся в определенной мере новыми, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. В связи с тем что заранее невозможно составить последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать новую процедуру принятия решения.

К числу не запрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации,как улучшить продукцию,как усовершенствовать структуру управленческого подразделения,как усилить мотивацию подчиненных. Или когда не существует отработанных методов решения проблем, нет некоторой конкретной последовательности необходимых действий для решения проблемы. Поэтому руководитель должен разрабатывать новую процедуру принятия решения.

Не запрограммированные решения принимаются для того, чтобы справиться с новыми или неточно определенными проблемами. К ним нельзя применить стандартные методы. Поэтому условия для не запрограммированных решений нельзя определить. Так как множество проблем, когда требуется принимать решения, очень велико и разнообразно, то практически сложно разработать модель или методику, которая одинаково хорошо бы работала даже в сходных ситуациях, ибо каждая из них по-своему уникальна. Поэтому решения, принимаемые в организациях, в основном являются не запрограммированными, хотя руководители должны стремиться к снижению их доли, так как цена ошибки в случае не запрограммированного решения обычно высока.

В качестве примера можно привести попытку внедрения новой продукции на рынок. Прежде чем предпринять попытку внедрения, руководителю необходимо проанализировать^[2] ,что на данный момент пользуется на рынке спросом, что может понравится покупателю. После сбора и анализа информации руководитель принимает решение, разрабатывает тактику и план работы над проектом.

Так же управленческие решения разделяются по способу разработки: интуитивные, основанные на суждениях (эмпирические) и рациональные.

Часто,интуитивное решение основано только на ощущении того,что он верный. Руководитель не анализирует правильность решения,не взвешивает все «за» и «против», просто делает выбор. Как пример можно рассмотреть ситуацию, менеджер строительной фирмы решает увеличить количество строительных бригад. Так как решение принималось быстро в связи с массовой перестройкой городских построек предполагалось, что услуги строительных компаний пользовались бы спросом. Минус интуитивного решения в том,что руководитель не смог детально рассмотреть вопрос, составить выигрышный план работы, а значит не смог предугадать, принесет ли его решение положительный результат.

Эмпирические решения- решения основанные на суждениях. Менеджер принимает данное решение, основываясь на то,что в прошлом данное решение привело к успеху в подобно вопросе. Это безусловно плюс данного решения,так как позволяет сократить затраты и сэкономить время на разработку нового метода. Казалось бы идеальный способ решения вопросов организации, однако, даже такой метод имеет ряд минусов. К примеру,невозможно соотнести суждение с ситуацией или проблемой,которая ранее не возникала в данном предприятии и является совершенно новым для руководителей. Также эмпирическое суждение опирается на опыт, чрезмерное использование данного метода может привести к застою или регрессу организации.

Третий метод- рациональные решения. Они основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Характерны для стратегического и тактического управления.

Разработка и принятие рационального решения – это сложный процесс, состоящий из пяти последовательных этапов:

1. Диагностика^[3] проблемы-это первый шаг, то есть диагностирование проблемы. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри ее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Когда руководитель диагностирует проблему,он должен четко понимает,какие задачи ему необходимо решить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности принятия решений. Это может быть нехватка денежных средств, недостаточное число сотрудников, жесткая конкуренция и так далее. Также помимо ограничений,руководителю необходимо определить стандарты, по которым стоит оценивать альтернативы выбора. Такие стандарты принято называть критериями принятия решений.

3.Выявление и изучение альтернативных вариантов решения. То есть формулировка альтернативных вариантов решения проблемы. Нужно иметь в виду, что слишком большое число альтернатив^[4] может привести к путанице, поэтому руководитель должен ограничить число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4.Оценка и сопоставление вариантов. Исследования показывают, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны.

5.Окончательный выбор варианта. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Однако, если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет лучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

В течении рабочего дня менеджер принимает множество решений,от которых зависит дальнейшая работа его подчиненных и всех организации в целом. Управленческое решение- важнейшая составная часть любой функции менеджмента: от планирования деятельности организации до контроля работы и результатов. Формализованная постановка задачи управленческих решений необходима для уменьшения уровня неопределенности,а также для создания общего информационного пространства, в котором будет протекать процесс решения. Это позволит подключать специалистов организации к процессу решения задачи,при этом четко объяснив,какой результат ожидается,выявить оптимальный или приемлемый способ использования ресурсов организации и факторов внешней среды, при этом избежать нежелательных затрат.

Принятие решения присуще любому виду деятельности и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решений следует рассматривать, как фактор повышения эффективности производства. Решение как процесс характеризуется тем, что протекает в определенном промежутке времени. Решение как результат размышления и выбора представляется в устной и письменной форме и включает в себя план действий направленных на достижение целей. Важным требованием управленческого решения являются полномочия– строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления.

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод,что управленческое решение- основа управления организацией. Принятие и разработка управленческих решений является особым творческим процессом в деятельности менеджера.

Глава 2. Принятие управленческого решения,как организационный процесс.

Система принятия решений — составная часть управленческой деятельности. Под ней подразумевают процесс, складывающийся из ряда процедур. Менеджер анализирует проблему, цели ее решения, а также инструменты воздействия на ситуацию. Важно проводить анализ, прогнозирование, делать экономическое обоснование и выбирать альтернативные способы, чтобы добиться желаемого исхода.

Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие—процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это осознанны и проанализированный выбор из имеющихся вариантов направления действий, позволяющий достичь существующую предполагаемого результата. Решение – это форма управленческого воздействие субъекта управления на объект управления. Поэтому качество управленческих решений является критерием^[5] эффективности менеджера.