Файл: Принятие управленческого решения как организационный процесс.pdf

Решение принимается в условиях определенности, когда менеджер знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора (например, вложение финансовых средств в депозитные сертификаты). Ситуации с полной определенностью обычно называют детерминистскими (а оцениваемые в этих условиях результаты - детерминированными). В условиях определенности существует одна альтернатива.

Но в целом эффективность реализации управленческих решений зависит в большей мере от характера проблемы, организационных условий, чем от личности и положения управляющего и работника.

Метод разработки управленческого решения или алгоритм. Многие управленческие решения являются типичными и повторяющимися, то есть они могут быть с легкостью формализованы и претворяться в жизнь по заранее отработанному алгоритму. То есть можно сказать, что формализованное решение является результатом выполнения определённой заранее последовательности действий.

Глава 3. Работа над ошибками

Процесс принятия решений неизбежно связан с риском принятия ошибочных выводов.

В организации при принятии решений часто делают ошибки, это связано с тем,что руководитель не способен прогнозировать,какая из альтернатив является наиболее эффективной и решит проблему. В таких ситуациях компаниям часто приходится использоваться метод проб и ошибок, хотя это означает наличие определенного риска. Когда альтернатива не приводит к желаемому результату, организация должна принять другую альтернативу и стремиться осуществить ее. Однако ,подбор новой альтернативы требует время и повторный анализ имеющейся информации,а также сбор новой.

Либо же причины заключаются в том,что руководитель не способен принять результативное решение в силу отсутствия профессионального опыта или не имея информации по данному вопросу, а иногда ошибки в процессе принятия решения возникают по причине того, что менеджер не рискует брат на себя ответственность за сделанный выбор или же просто не в состоянии признать свою неправоту.

Анализ ошибок, совершенных во время принятия решения, очень важен для достижения успеха в бизнесе,поэтому ему уделяется внимание как теоретических, так и прикладных исследованиях процесса принятия решений.

3.1 Ошибки, совершаемые руководителем в процессе принятия управленческих решений и причины их появления

Одна из часто встречающихся ошибок при принятии решения- необдуманные решения,которые чаще всего принимаются наспех. Подобная оплошность характерна для молодых или неопытных управленцев. Некоторые менеджеры могут совершить ошибку, думая,что таким образом сэкономят время. Так почему же нельзя принимать решение наспех? Такой выбор ведет к неосмысленным решениям,которым не предшествовал тщательный анализ возникшей проблемы.

Другой стороной данной ошибки является необдуманное использование той или иной альтернативы для реализации решения некоторой проблемной ситуации. Такая поспешность в большинстве случаев продиктована нехваткой времени, которая происходит в связи с оттягиванием решений на неопределенный срок. Подобное откладывание "на потом" реализации решения является типичной ошибкой управленцев, которые не способны распланировать собственное время.

Со следующей ошибкой руководитель сталкивается в результате проведения поверхностного анализа возникшей проблемы. В таком случае руководитель реализует принятое решение сразу после возникновения единственной альтернативы, без предварительного анализа и прогнозирования всех возможных результатов работы.

Антиподом первой ошибки выступает следующая,а именно руководитель тратит слишком много времени на размышление и анализ. Это объясняется тем,что менеджер опасается сделать неверный выбор, не составив при запасных альтернатив. Несомненно, встречаются ситуации, когда прежде чем принять окончательное решение , следует прояснить некоторые детали.

Но в большинстве случаев выяснение подробностей — лишь пустая трата времени, которая приводит в результате к упущенным возможностям. Поэтому лучше поторопиться с принятием решения , чем затягивать этот процесс. Взять паузу и подумать перед окончательным выбором имеет смысл в том случае, если от вашего решения зависят судьбы других людей или направление дальнейшего развития бизнеса.

Использование шаблонов, созданных ранее самим руководителем или же заимствованные у других, при принятии решения являются еще одним видом ошибочных решений. Такие решения также принимаются без анализа проблемной ситуации и оценки возможных результатов.

Такие решения могут вызывать неожиданно негативные последствия, особенно в случае использования шаблонов для решения каких-либо новых, уникальных проблемных ситуаций. .

Разрыв между выбором альтернативы и ее реализацией- очередная ошибка при принятии управленческого решения.

Крайне редко выполняется операция просчета того или иного решения на возможность и сложность его реализации, хотя в реальности при осуществлении некоторого решения при каких-либо неучтенных условиях решение может исказиться до неузнаваемости.

Неуверенность. Ситуация неопределенности возникает тогда, когда управленцы четко осознают цели, которые им нужно достичь, однако существует дефицит информации о будущих событиях и альтернативных решениях и это не позволяет оценить последствия и возможные риски.

Таким образом, можно сказать, что такие решения принимаются на основе предположений, а их достоверность станет известна только в будущем. Нередко менеджеры решают такую проблему именно на основании собственного опыта.

Распространенным ошибочным управленческим решением является использование различных житейских стереотипов. Как правило, стереотипы дают возможность принимать решение достаточно быстро, причем решение будет казаться руководителю комфортным, но на практике может оказаться неправильным. Возможны случаи, когда руководитель просто игнорирует факты, которые противоречат его решениям, что является серьезной ошибкой. Одним из проявлений данной ошибки является излишняя самоуверенность, вследствие которой руководитель склонен занижать риск.

Много внимания уделяется незначительным деталям. Такая ошибка в процессе принятия решений может очень осложнить выбор. Управленцу необходимо уметь выделять главную задачу, оставляя без внимания второстепенные факторы. Иначе велика вероятность принятия случайного, и потому ошибочного решения. Поэтому, когда вы сталкиваетесь со сложными случаями, в которых вам необходимо сделать выбор, в первую очередь выделите основные аспекты.

Основное внимание уделяется решению самых простых задач. Довольно распространенная ошибка при принятии решений, которая в итоге может привести к тому, что сложные вопросы, требующие участия менеджера, останутся без внимания. Но рано или поздно наступит момент, когда откладывать решение этих задач будет невозможно, но тогда на это не находится достаточного времени и необходимых ресурсов.

Главной ошибкой при принятии решений является стремление переложить ответственность за сложный выбор на другого человека — вы рискуете остаться зависимым от чужих интересов.

Неверно принятые решения лежат в основе большей части ошибок. На принятие решения влияют как внутренние, так и внешние факторы. Внутренние- связаны с личностью руководителя,принимающего решение, это особенности восприятия информации и навыки управленца. Внешние факторы связаны с условиями принятия решения: время, финансы, квалификация сотрудников, влиянием других людей. Также выделяют ошибки, связанные с недостаточностью контроля реализации принятого решения.

Причины появления ошибок в процессе принятия решений чаще всего кроются в методах их принятия: не были четко определены альтернативы выбора, отсутствие точной информации, не прогнозировались все возможные исходы.

Однако иногда процесс принятия решения ни при чем: человеческий мозг работает таким образом, что порой мы просто делаем неправильный выбор.

3.2 Советы руководителю по устранению ошибок

Давно известно,что руководитель- лицо,должность которого обязывает принимать правильные и эффективные решения, а один из основных критериев для назначение на руководящую должность является умение найти самую оптимальную альтернативу из всех возможных,даже если задача не самая легкая,а условия не самые благоприятные. Однако,действительность не редко опровергает данное суждение,в то время как подчиненные беспрекословно выполняют поручения поручения менеджера,не смотря на то,что эти действия могут привести к негативным последствиям. Особенно часто подобное явление наблюдается в команде опытного и «непогрешимого» руководителя. Так что же нужно предпринять для того,чтобы избежать ошибок в принятии решения?Принятие управленческих решений в организации в ситуациях повышенной сложности достигается путем применения научного подхода, моделей, количественных методов. От ошибок зависит не только судьба отдельных лиц, но и репутация компании, ее эффективность и окупаемость. В организациях, в которых менеджер допускает ошибки, происходит сбой всех процессов.

В первую очередь нужно уметь выслушать сотрудников, потому как это поможет рассмотреть вопрос с разных аспектов, упираясь на различное мышление нескольких людей, что поможет разработать большее количество альтернатив.

Также, безусловно, необходимо обратить внимание и на отсутствие необходимой информации и ее анализ. Потому как чаще всего руководитель направляет все силы на ее поиск, но не уделяет должного внимания анализу.

Учет негативные последствий. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения. Информационные ограничения. Информация - это данные, принятые для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем.

Так же имеет места быть склонность менеджеров к риску, особенно на современном рынке,где каждый пытается удивить новизной и необычностью. Порой подобные решения напоминают ставки в казино, где нельзя дать точный прогноз конечного результата.

Я считаю,что для принятия оптимальных решений необходимо уделять внимание сбору точной, объективной информации по решаемому вопросу, изучать аналогичные, для того чтобы в дальнейшем была возможность основываться на их опыте, это также позволит сэкономить время на разработке новых путей решения. Для более эффективного результата следует привлекать к процессу принятия решения специалистов. Быть более самокритичным и не пытаться прыгать выше головы, считая,что не стоит считаться с мнением подчиненных, важно помнить,что командная работа занимает не последнее место в деятельности менеджера.

От деловых и личных качеств менеджера зависит функционирование организации, ведь именно на него возлагаются управленческие функции.

Поэтому так же стоит обратить внимание на методы,касающиеся процесса принятия решений.

Выделяют ряд методов принятия решений в организации,менеджеры используют спонтанный, интуитивный, бинарный, поисковый подход, а также метод суждений и вариативности.

Спонтанный метод принятия решений основывается на эмоциях менеджера. Ваше личное отношение к происходящему может оказать негативное действие. Находясь под влиянием эмоций, нельзя принять эффективное решение. Избегайте такого подхода — о поспешных, необдуманных действиях люди жалеют.

Интуитивный способ основан на ощущениях. Он относится к специфическим методам. Ощущения считаются личностными, поэтому являются субъективными и малопонятными для сторонних наблюдателей. Если вы не наделены врожденной интуицией, невозможно предсказать, будет решение правильным или нет.

Метод суждений подходит не во всех ситуациях. Он применим только в том случае, если вы точно знаете факторы, лежащие в основе задачи. Используйте его при отборе претендентов на должность, поиске новых клиентов и так далее, если ранее вы уже сталкивались с подобным. Суждения помогают опытным менеджерам, которые за время своей работы накопили базу знаний. Если этим способом воспользуются молодые специалисты, не исключены ошибки. Бинарный подход — действия, основанные на анализе нескольких альтернатив, каждая из которых характеризуется степенью неопределенности, риска. Используя этот метод принятия решений, не сопоставляйте две противоположные стороны, опираясь только на свое мнение. Привлеките коллег, которые внесут ясность, сориентируют вас. Пусть сотрудники разберут несколько кейсов, устроят мозговой штурм.