Файл: Кадровое планирование и его значение».pdf

ВВЕДЕНИЕ

Кадровое планирование компании требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Кроме того, само по себе кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных – новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Важнейшим первым шагом кадрового планирования компании является формулировка задач компании в области ассортимента продукции, методов производства, рынков сбыта и т.д. Отсюда вытекает необходимость человеческих ресурсов, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы на основе этого разработать план человеческих ресурсов.

На основании планов руководство компании должно рассмотреть план человеческих ресурсов в отношении необходимости корректировки задач компании, например, если окажется невозможным увеличение объема производства в назначенные сроки из-за того, что запланированные для этого человеческие ресурсы либо не могут быть обучены в заданные сроки, либо не существует в нужном объеме.

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью внедрения в практику российских предприятий современных технологий кадрового планирования с целью повышения эффективности деятельности по планированию численности персонала.

Объектом исследования является ООО «Молния», действующее на российском рынке швейной фурнитуры.

Предметом исследования является система кадрового планирования в ООО «Молния» и её совершенствование.

Цель исследования – проанализировать существующую систему кадрового планирования и предложить проект по её совершенствованию.

Задачами исследования являются:

• изучение теоретических аспектов кадрового планирования;
• анализ деятельности службы управления персоналом ООО «Молния» по планированию численности персонала;
• разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности службы управления персоналом, направленных на кадровое планирование.

В качестве основных методов исследования использовались экономико-математические и экономико-статистические методы для анализа внутренней и внешней среды организации, оценки динамики показателей и определения тенденций развития организации, методы SNW-анализа, PEST-анализа и SWOT-анализа, а также методы теоретического анализа, изучения материалов научных и периодических изданий по проблемам кадровой политики, методы документального анализа и опроса экспертов.

В процессе проведения исследования были изучены учебно-методические пособия и научные публикации российских и зарубежных авторов по вопросам финансово-экономической деятельности предприятия, анализа конкурентоспособности компании, а также по проблемам формирования и развития кадровой политики предприятия (И. Баткаевой, В. Веснина, Н. Горелова, Е. Каштановой, Е. Митрофановой и др.).

В качестве информационной базы были использованы уставная и финансовая документация предприятия ООО «Молния» (Устав, бухгалтерский баланс и отчет о финансовых результатах за 2015-2017 годы).

1.Теоретические основы кадрового планирования в организации

1.1. Понятие, сущность и задачи кадрового планирования

Планирование персонала (человеческих ресурсов), а по-другому - кадровое планирование, представляет собой важнейший (хотя в большинстве случаев - вторичный, производный) элемент общей системы планирования организации. С помощью кадрового планирования определяется: [11, c. 37]

• сколько работников, какой квалификации, когда и где будет необходимо;
• какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (для этого используются профессионально-квалификационные модели должностей);
• каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;
• как использовать кадры в соответствии с их потенциалом;
• как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию;
• как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;
• каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Обычно планирование персонала осуществляется по следующим стадиям: [14, c. 72]

• подготовительная (профориентация, профотбор, профессиональная подготовка);
• распределительная (набор, отбор и расстановка кадров);
• адаптационная.

Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности планирования кадров свидетельствует степень достижения организационных целей [21, c. 30].

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений [19, c. 46].

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, должно сочетаться с анализом внешнего рынка труда и имеющейся на нем рабочей силы [18, c. 75].

Различают три направления планирования потребности в персонале (рисунок 1).

Рисунок 1 – Направления планирования потребности в персонале

Рисунок разработан по [17]

Общая потребность, планируемая по: объему продаж на одного работника; прибыли до оплаты налогов; добавленной стоимости (используется в производстве) [8, c. 65].

Потребность по категориям, планируемая по: времени выполнения и объему работ (по трудоемкости); нормам обслуживания; числу рабочих мест; штатному расписанию.

Дополнительная потребность, планируемая в связи с расширением производства; необходимостью возмещения выбывающих работников [6, c. 71].

Текущая потребность в персонале включает общую потребность в персонале, базовую и дополнительную (рисунок 2).

Рисунок 2 – Общая потребность в персонале

Рисунок разработан по [13]

Общая потребность предприятия в кадрах определяется как сумма базовой потребности в кадрах, которая зависит от объема производства и дополнительной потребности в кадрах [10, c. 56].

Базовая потребность предприятия в кадрах определяется как частное объема производства и выработки на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода [11, c. 67].

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

1.2. Принципы и методы кадрового планирования

Кадровое планирование, как и планирование, вообще, базируется на ряде принципов, т. е. правил его осуществления:

Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (основной принцип). Если речь идет о социальных мероприятиях, этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно [18, c. 76].

Непрерывность обусловлена необходимостью постоянной работы с кадрами, сопровождения их движения, развития и т.п. Поэтому кадровое планирование рассматривается не как единичный акт, а как регулярно повторяющийся процесс.

Преемственность требует, чтобы все текущие планы разрабатывались с учетом того, что они послужат основой составления будущих и одновременно базируясь на результатах выполнение предшествующих [9, c. 60].

Гибкость предполагает возможность изменять принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для этого в планы закладываются так называемые «подушки», которые при необходимости в определенных пределах обеспечивают свободу маневра.

Согласование планов посредством их координации и интеграции, вызываемое единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации. Координация осуществляется по горизонтали, т.е. между подразделениями одного уровня, а интеграция - по вертикали (между выше- и нижестоящими). Они необходимы, поскольку зачастую одна и та же работа может выполняться разными подразделениями, в связи, с чем в них появляются должности, дублирующие друг друга [13, c. 64].

Соответствие требованиям трудового законодательства. Например, потребность в работниках нельзя точно определить без учета того, что отдельные их категории имеют право на сокращенное рабочее время, предоставление дополнительных и учебных отпусков и т.п.

Учет индивидуальной и коллективной психологии работников. Без этого трудно планировать карьеру, повышение квалификации, внутренние перемещения людей и т.п. [14, c. 60].

Создание необходимых условий для выполнения плана. Скажем, план по повышению квалификации так и останется на бумаге, если его не подкрепить организацией учебного центра, составлением программ, установлением контактов с образовательными учреждениями [15, c. 81].

Максимальное раскрытие способностей работников.

Учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме кадровых решений.

Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным [12, c. 49].

При планировании персонала используют следующие группы методов (рисунок 3).

Рисунок 3 – Группы методов планирования персонала

Рисунок разработан по [6]

Выделяют также методы расчета количественной потребности в персонале: метод, основанный на использовании данных о времени трудового, процесса; метод расчета численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса, метод расчета по нормам обслуживания и др. [7, c. 109].

В результате предварительного расчета и прогнозирования наличия персонала происходит определение потребности в персонале путем сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу. Затем осуществляется планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу [13, c. 72].

Такие мероприятия подразделяются на:

• организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов);
• мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала);
• прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).

Оптимизацию численности персонала на предприятии как правило производят с помощью методов анализа трудоемкости выполняемых работ, функций, частными примерами которых является фотография рабочего дня, хронометраж и т.п. [12, c. 64]. Также применяются нестандартные, но эффективные решения, позволяющие в кратчайшие сроки выявить ресурсы сокращения численности и оптимизации загрузки персонала, среди которых можно выделить: оптимизация численности через определение нормативов, оптимизация численности через оптимизацию деятельности. В первую очередь необходимо разобрать значение понятия оптимизация численности персонала.

Под термином оптимизация понимают установление (нахождение) такого соотношения значимых факторов, влияющих на состояние объекта, при котором получаемый результат зависимости изменения этих факторов экстремален (минимален или максимален). Следовательно, при классической постановке задачи оптимизации необходимо установить наличие и характер зависимости (влияния) фактора «численность персонала» и других факторов, влияющих на результаты бизнеса, а затем отыскать экстремум (или экстремумы) в данной зависимости. В отношении численности персонала, так же само собой разумеющимся будет поиск минимального экстремума [14, c. 55].

Проанализируем основные аспекты оптимизации численности персонала через оптимизацию деятельности. Прежде чем приступить к оптимизации численности персонала, занятого той или иной деятельностью, и исследовать трудозатраты на эту деятельность, необходимо выяснить, правильно ли она организована. Задача установления необходимой и достаточной численности персонала вызывает интерес, как руководителей служб персонала, так и других топ-менеджеров, вплоть до генеральных директоров и собственников компаний. Актуальность вопроса усиливается также за счет того, что персонал – актив специфический, его численность затруднительно оперативно регулировать на ежедневной основе. Интересы работника защищает трудовое законодательство, от жестких кадровых решений страдает репутация работодателя. Поэтому руководителю компании необходимо уметь планировать и контролировать численность не только в кризисные времена, но и в благополучные [7, c. 58].