Файл: Кадровое планирование и его значение».pdf

В качестве показателей управления деловой карьерой персонала в ООО «Молния» нами были выбраны следующие показатели:

• коэффициент продвижения в должности (отношение численности специалистов охваченных вертикальным и горизонтальным перемещениями к общему числу специалистов);
• доля освободившихся ключевых должностей, занятых персоналом предприятия;
• доля освободившихся ключевых должностей, занятых принятыми со стороны.

На рисунке 2 представлены показатели эффективности управления карьерой персонала ООО «Молния».

Рисунок 2 – Показатели эффективности управления карьерой в ООО «Молния»

Рисунок разработан автором

По данным диаграммы рисунка 2, коэффициент продвижения в должности снизился с 5,5 % до 1,9%. Это обусловлено недостаточной заинтересованностью и активностью кадровой службы в управлении деловой карьерой персонала. При этом видно, что освободившиеся ключевые должности все чаще занимают сотрудники, принятые со стороны. Растет количество освободившихся ключевых должностей, занятых принятыми со стороны сотрудниками(?с 40 до 56 %). При этом количество ключевых должностей, занятых собственным персоналом, сокращается (с 60 до 44 %).

При наличии открытых вакансий на предприятии, начальник отдела кадров, вместе с руководителями отделов совещаются о возможном перемещении того или иного сотрудника, прислушиваясь к их мнениям, окончательное решение принимает генеральный директор предприятия. Если принято положительное решение о перемещении сотрудника, то руководитель данного отдела, в который был перемещен сотрудник, через 2-3 месяца предоставляет начальнику отдела кадров отзыв о данном специалисте.

Таким образом, генеральный директор, руководители отделов и руководитель отдела кадров при управлении деловой карьерой персонала, взаимосвязаны между собой, а вот сам сотрудник не является решающим звеном в вопросах управления своей деловой карьерой.

Основным последствием снижения из-за недовольства работниками возможностями карьерного роста можно считать снижение производительности труда и, как следствие, снижение эффективности деятельности ООО «Молния».

По результатам анализ следует отметить, что ООО «Молния» не проводит мониторинг состояния работников, а также не имеет системы создания кадрового резерва и комплекса мер для планирования развития кадрового потенциала.

Одной из проблем прогнозирования кадров и удержания высококвалифицированных сотрудников в компании ООО «Молния» является управление их карьерой, которое на данный момент реализовано неэффективно. По данным 2016 года коэффициент продвижения в должности снизился с 5,7% до 1,9%. Это обусловлено недостаточной заинтересованностью и активностью кадровой службы в управлении деловой карьерой персонала. При этом видно, что освободившиеся ключевые должности все чаще занимают сотрудники, принятые со стороны. Растет количество освободившихся ключевых должностей, занятых принятыми со стороны сотрудниками. При этом количество ключевых должностей, занятых собственным персоналом, сокращается.

Соответственно, можно сделать вывод о необходимости развития кадрового планирования в ООО «Молния» и повышения его эффективности. Проект совершенствования кадрового планирования в ООО «Молния» рассмотрен в главе 3.

3. Разработка рекомендаций по развитию кадрового планирования в ООО «Молния»

3.1. Рекомендации по развитию кадрового планирования в ООО «Молния»

Цель проекта заключается в совершенствовании формирования перспективной потребности предприятия в кадрах и повышении эффективности кадрового планирования в ООО «Молния».

Общая концепция проекта представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Концепция проекта мероприятий

Рисунок разработан автором

Учитывая аспекты прогнозирования перспективных потребностей компании в персонале, рассмотренные в теоретической части работы, а также указанные стратегии развития ООО «Молния» в области планирования и развития кадрового потенциала, место и роль предлагаемых мероприятий, можно определить следующим образом (рисунок 4):

Цели ООО «Молния»

Анализ потребностей: количество, квалификация, поведение

Мероприятия по обеспечению потребностей в человеческих ресурсах

Организационные планы

Прогноз спроса

Прогноз предложения

Прогноз будущих потребностей

Планируемые действия:

• подбор кадров (Мероприятие 1 и Мероприятие 3)
• сохранение штатов (Мероприятие 2)
• рост гибкости (Мероприятие 2 и Мероприятие 3)
• производительность труда (Мероприятия 1,2,3)

Схема замещения

Набор персонала

Развитие человеческих ресурсов

Бизнес-план

SWOT-анализ

Рисунок 4 – Механизм планирования человеческих ресурсов

в ООО «Молния»

Рисунок разработан автором

Рассмотрим каждое мероприятие в рамках предлагаемого проекта в отдельности.

Мероприятие 1 – Внедрение автоматизированной системы оценки персонала

Система внутреннего подбора персонала должна базироваться на оценке компетенций сотрудников компании и сопоставлении компетенций собственного персонала с требованиями открывшейся вакансии при формировании перспективных потребностей ООО «Молния» в персонале. Перспективный путь формирования системы внутреннего подбора персонала – автоматизация оценки сотрудников и реализация сопоставления компетенций сотрудников с профилем должности в автоматизированном режиме.

Формирования системы внутреннего подбора персонала на основе автоматизации процесса оценки персонала определяется тремя основными преимуществами:

1. данные о персонале позволяют выбрать наиболее компетентных и обладающих необходимыми деловыми качествами работников для участия в проектах и работы над производственными и обслуживающими задачами (бизнес-процесс «Обеспечение трудовыми ресурсами», бизнес-процесс «Производство»);
2. результаты оценки персонала выявляют компетенции и области знаний работников, которые необходимо получить и развить или пополнить (бизнес-процесс «Обучение и развитие персонала»). Но кроме учета подобной информации, необходима работа с ней, как в процессе оценки персонала, так и в смежных процессах. То есть, результаты обучения работника должны быть проанализированы и должно быть выявлено насколько эффективным для сотрудника было обучение, как оно изменило его квалификацию, как повлияло на компетенции;
3. оценка персонала дает возможность сформировать кадровый резерв, однако данная возможность не используется компанией в текущий момент. Формирование кадрового резерва происходит на основе данных, полученных после оценки персонала, поэтому часть процесса по созданию кадрового резерва не входит в бизнес-процесс проведения оценки персонала. Следовательно, компании необходимо расширить бизнес-процесс «Обучение и развитие персонала» в части по работе с кадровым резервом компании.

Кроме того, результаты оценки за несколько периодов позволяют проводить анализ структуры и динамики развития персонала, поэтому необходимо добавить возможность передачи данных в бизнес-процесс «Анализ структуры и динамики развития персонала», в котором будет описана работа со всем персоналом компании, включая кадровый резерв: формирование, структура, планирование развития и анализ исполнения планов развития.

Участие сотрудников ООО «Молния» в проектах дает много полезной информации об их поведении в коллективе, поэтому руководители проектов могут дать им наиболее точную и близкую к действительности оценку в части деловых качеств. Следовательно, в оценке должна учитываться оценка деловых качеств работников руководителями проектов, осуществляемая каждый раз по завершении проектов.

Расширение процесса оценки персонала в части бизнеса сводится к использованию дополнительной информации из других бизнес-процессов по работе с персоналом при проведении оценки, а также передаче результатов оценки в другие бизнес-процессы. Более того, вся информация должна храниться в электронном виде в СУДК (системе управления деловой карьерой), которая должна иметь возможность формировать отчеты.

В СУДК компании ООО «Молния» необходимо организовать/ создать электронные формы калькуляторов для выставления оценок работникам. Выбрав функциональную область, руководитель подразделения компании должен получать перечень критериев, по которым нужно выставить оценки подчиненным. Сумма оценок, набранных работником, используя которую, СУДК определит уровень знаний оцениваемого (экспертный, высокий, средний, базовый, начальный) подсчитывается автоматически. Исключение влияния человеческого фактора на подсчет суммы оценок и определение уровня владения знаниями по компетенции позволит избежать ошибок и сократить время на проведение оценки уровня компетенций (рисунок В.1 приложения В)

Оценка деловых качеств работников по модели «TO BE» организована аналогично. Электронные формы листов оценки деловых качеств, заполненные руководителями структурных подразделений в СУДК, анализируются системой автоматически (рисунок В.2 приложения В).

Используя данные и отчеты, находящиеся в базе данных, СУДК формирует отчет по проведенной оценке (электронный документ на диаграмме «Сводный отчет по результатам оценки»)для каждого оцениваемого сотрудника. Сформированные отчеты используются на собеседовании с работниками. Автоматизация собеседования невозможна, так как на этом этапе важно взаимодействие оцениваемого и специалиста, проводящего оценку.

По результатам собеседования специалист ответственный за проведения оценки персонала готовит аттестационный лист с комментариями в СУДК и отправляет его работнику для ознакомления. Работник ставит отметку в СУДК об ознакомлении с аттестационным листом и подает апелляцию в бумажном виде при необходимости.

После проведения собеседования с каждым работником собираются аттестационные листы, и проводится заседание комиссии, где формируются рекомендации работникам, и заносятся в протокол результаты аттестации по всему персоналу компании.

По завершении оценки специалист, ответственный за проведение оценки персонала заносит протокол в СУДК. Все результаты оценки и рекомендации прикрепляются к Резюме сотрудников в системе.

Данное мероприятие позволит объективно оценивать состояние персонала организации и формировать планы дальнейшего развития кадрового потенциала.

Мероприятие 2 – Внедрение системы управления карьерой

Как показал анализ эффективности управления трудовыми ресурсами ООО «Молния», на предприятии отсутствует практика управления карьерой сотрудников. Это особенно важно в связи с тем, что для работников в возрасте 25-35 лет необходимо планирование карьеры. Значительную часть текучести кадров формируют именно работники, неудовлетворенные процессами управления карьерой на предприятии.

В результате, существует возможность утраты персоналом желания оставаться в компании и работать производительно, снижается мотивации к обучению и развитию, которое не подтверждается карьерным ростом. Соответственно, следует формализовать управление карьерой сотрудников, обозначить перед сотрудниками возможности и перспективы карьерного роста, в том числе, и с точки прогнозирования будущих потребностей компании в специалистах определённой квалификации и уровня профессионального образования.

Для закрепления условий и правил карьерного продвижения персонала внутри ООО «Молния» с учётом перспективных потребностей в работниках как инструмента стратегического управления кадровым потенциалом предприятия предлагается разработать и утвердить Положение об управлении деловой карьерой персонала.

Структура Положения должна соответствовать кадровой политике предприятия. Для разработки мероприятий по развитию деловой карьеры сотрудника в нужном направлении, учитываются личные цели каждого сотрудника и перспективы развития ООО «Молния».

Положение об управлении деловой карьерой персонала ООО «Молния» должно включать следующие шесть разделов: