Файл: Проектирование организации.pdf

Она обладает весомыми преимуществами:

• все руководители должны быть высококлассными и опытными специалистами в своей области;
• коммуникации осуществляются быстро;
• высшее руководство не перегружено;
• принимаемые управленцами решения всегда точны, конкретны и профессиональны.

Есть у функциональной организационной структуры и ряд минусов:

• принцип единоначалия соблюдается не всегда;
• сложно бывает подготавливать и согласовывать решения;
• коммуникации и распоряжения могут повторяться;
• контролировать такую систему довольно сложно.
• Функционально-линейная организационная структура.

Эта модель подходит для бизнеса, работающего как иерархия, в которой сотрудники подчиняются своим непосредственным начальникам, но конкретные функции выполняются отдельными вертикальными подсистемами.

Например, директор, ведающий всем процессом производства и сбыта мужской обуви, имеет у себя в управлении нескольких менеджеров – по дизайну изделий, по производству, по продажам и т. д. Каждый из этих специалистов обладает штатом сотрудников, вплоть до уборщиц и работников конвейера. Между собой данные ветви вертикалей никак не связаны и не коммуницируют.

Предприятия этого типа начали появляться в 20-х годах XX века, когда рынок был стабилен и нуждался в довольно узком ассортименте однородной продукции. Производители промышленных товаров царили на рынке, не конкурируя между собой. Этот период прекрасно характеризуется высказыванием Генри Форда о том, что автомобиль может быть любого цвета, но лишь при условии, что этот цвет – черный.

Главным плюсом предприятий с таким типом организационной структуры является стабильный уровень качества изготавливаемых товаров (при условии, что все производственные и управленческие процессы были правильно настроены и отлажены).

Линейно-функциональная модель имеет и свои типичные проблемы: негибкость, потеря части информации при прохождении через всю вертикаль, затянутый процесс принятия решений.

В наше время такие структуры считаются устаревшими и неэффективными. Они остались только в компаниях-гигантах наподобие «Газпрома» и «Апатита», которые ни с кем не конкурируют и выпускают уникальный продукт.

Дивизиональная структура организации.

Несколько позже, в 50-х годах XX века, на некоторых предприятиях в западных странах образовался еще один тип организационной структуры – дивизиональный.

Это было время активного государственного стимулирования спроса на потребительские товары и зарождения индустрии рекламы. Проанализировав историю старых корпораций, работающих дольше века, можно отчетливо увидеть, как расширялся их ассортимент каждое десятилетие. Причины этого – повышение спроса и усиление рыночной конкуренции. Компании, ранее выпускавшие однородную продукцию (только мужскую и женскую обувь, например), начинают предлагать товары смежных типов (детскую обувь, кожаные аксессуары).

Подразделения, наделенные самостоятельностью (дивизионы), управляются из штаб-квартир. Они могут формироваться по географическому, продуктовому, клиентскому (массовому, корпоративному) принципам. В России очень многие компании используют дивизиональную систему.

Плюсы этого типа организационных структур – высокая гибкость управления, качественный продукт и сервис. Негативным моментом является большая финансовая нагрузка на предприятие: приходится содержать много директоров. Кроме того, контроль работы каждого дивизиона весьма сложен и требует высокой квалификации.

Проектная организационная структура.

Данная модель относится к наиболее прогрессивным и современным. Предприятия, работающие в рамках проектного подхода, начали появляться в середине XX века, когда строительный рынок переживал период крайней нестабильности. Бизнесу приходилось ориентироваться на выпуск не какого-то одного типа продукции, а самых разных и не связанных между собой товаров, чтобы адаптироваться к ситуации и удовлетворить постоянно меняющийся спрос.

Фактически на подобных предприятиях формируют новую отдельную организационную структуру для обслуживания каждого клиента (со своим руководителем проекта и всеми необходимыми подчиненными, стоящими на разных иерархических уровнях).

Преимущество проектной модели заключается в гибкости и высокой адаптивности к условиям рынка. Недостаток – необходимость высоко оплачивать труд всех управленцев.

Матричная структура.

Это один из самых модных типов организационных структур предприятия, но малоприменимый. Он появился в компании General Electric, когда с 1961 года и на протяжении 12 лет ее руководители пытались создать синтез линейно-функционального и проектного подходов к управлению. В результате появилась матричная организационная структура, где каждый элемент не только подчиняется непосредственному начальнику, но также является частью группы, выполняющей определенную функцию.

К преимуществам матричной модели относятся ее гибкость и возможность передавать информацию без потерь (чего лишены структуры линейно-функционального типа).

Однако есть и существенный минус: вероятность возникновения конфликта интересов на предприятии. Когда один работник принимает задачи сразу от нескольких начальников, не всегда понятно, чье поручение более приоритетно.

Компания-сеть.

Сетевые предприятия (состоящие из множества отдельных дочерних фирм) выделились в самостоятельный тип организационных структур относительно недавно. Формирование такой модели было вызвано необходимостью адаптироваться к нестабильной экономической ситуации. В частности, General Motors отделила от головной компании все, что касалось производства, создав сеть из поставщиков различных составляющих и связав их между собой долгосрочными договорами, чтобы таким образом защититься от конкурентов.

Преимуществами сетевой организационной структуры являются высокая способность реагировать на внешние изменения и экономия, порой весьма ощутимая, на содержании штата менеджеров.

Выбирая тот или иной тип организационной структуры для компании, необходимо учитывать все значимые факторы, а именно:

• масштаб и специфику бизнеса;
• местоположение предприятия;
• используемые технологии;
• отношения внутри организации (как со стороны управленцев, так и со стороны персонала);
• рыночную динамику и внешние факторы;
• стратегические цели и задачи фирмы.

Какой бы тип организационной структуры ни был бы избран, он не должен усложнять управление компанией. Чем крупнее фирма, тем большее количество иерархических уровней требуется для ее функционирования. Соответственно, чем предприятие мельче, тем проще должна быть его организационная структура: если с управлением может справиться один человек, то этого вполне достаточно для данной компании и нет смысла все усложнять.

Но как только фирма разрастается и персонала становится больше, чем мог бы охватить своим влиянием единственный руководитель, или она начинает заниматься новыми видами деятельности, пора вводить промежуточные ступеньки в управлении и переходить к организационной структуре функционального типа.

Дальнейшее расширение бизнеса неизбежно означает появление дополнительных управленческих уровней в иерархии предприятия. Такие типы организационных структур, как дивизиональная или соответствующая стратегическим единицам, уместны в подобных случаях. Если же компания занимается комплексными проектами, для нее предпочтительна другая модель – матричная.

Расположение фирмы (центрального офиса и подразделений) тоже влияет на тип организационной структуры. Руководство компаний, имеющих филиалы в далеких регионах, вынуждено делегировать часть своих полномочий местным менеджерам, поэтому в модели предприятия необходимо сразу предусмотреть наличие региональных отделений. Если делегируется небольшой объем прав, растет число элементов функциональной структуры; если же каждый филиал относительно самостоятелен, то необходима дивизиональная модель.

Организационный тип предприятия во многом определяется технологиями, применяемыми в компании, влияя на количество структурных элементов, их расположенность и соподчиненность. Кроме того, любая модель организационной структуры должна предусматривать возможность технологического обновления и внедрения инноваций, обеспечивая все условия для генерации свежих идей и модернизации производства.

И конечно, многое зависит от личных предпочтений и соображений менеджеров компании: какие типы организационных структур им удобны и привычны, готовы ли они к экспериментам и переходу на необычные формы и методы управления. Как правило, большинство управленцев выбирают традиционные функциональные модели как наиболее надежные и понятные.

Отношение к работе, царящее внутри организации, тоже накладывает отпечаток на ее организационную структуру. Например, творческие и высококвалифицированные сотрудники нуждаются в большей самостоятельности и свободе, нежели линейный персонал, ежедневно занятый рутинными процессами. Для последних предпочтительны компании с классическим типом организационной структуры.

1.3 Проектирование производственного процесса

Управление производственным предприятием является в настоящее время одним из наиболее сложных направлений предпринимательской деятельности. Постоянные изменения во внешней среде обусловливают необходимость совершенствования управленческих технологий с целью достижения минимального размера издержек, а также исключения неэффективных работ и бизнес-процессов.

Универсальный алгоритм организации эффективного управления промышленным предприятием не создан, да и вряд ли может существовать, однако разработаны общие принципы построения системы управления бизнесом, соблюдение которых обусловливает возможность обеспечения максимальной эффективности. Одним из передовых методов организации управления предприятием в настоящее время признан процессный подход. Определение уровня эффективности процессов на предприятии проводится посредством категории бизнес-процессов^[1].

Отметим, что процессный подход не противоречит существующей системе управления, а является средством поиска направлений оптимизации производственной деятельности.

После рассмотрения бизнес-процесса как самостоятельной сущности, структуры, элемента системы процесса и как объекта управления, формируется вывод о том, что функция в функциональной системе управления по сути своей имеет те же самые характеристики, что и бизнес-процесс. Другими словами, функция является совокупностью работ и процедур, преобразующих входы и выходы, потребляет необходимые ресурсы и производит полезный результат. Однако в современной практике принято полагать, что бизнес-процесс представляет собой главный объект, а функция – второстепенный.

Функции рассматриваются как задачи, средства достижения поставленных целей. Описание функции представляет собой ответ на вопрос «что делать?». В любой организации требуется выполнение множества функций, например, управление финансами, продажи, производство.

Бизнес-процесс при этом рассматривается как реализация выделенной функции во временном интервале, представляя собой способ решения поставленных задач. Бизнес-процесс представляет собой описание порядка выполнения функции, последовательности действий, а также взаимодействие функций между собой. Другими словами, бизнес-процесс дает ответ на вопрос «как делать?». Таким образом, именно это является особенностью и отличием бизнес-процесса от функции, определяющими специфику бизнес-процессов как объектов управления^[2].

Отметим, что из этого следует непротиворечивость функций и бизнес-процессов и нерациональность противопоставления функционального и процессного подходов.

Научная литература в настоящее время разработала несколько видов определений понятия «бизнес-процесс». Рассмотрим основные из них.

М.Хаммер и Д.Чампи полагают, что бизнес-процесс представляет собой совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на «выходе» используется один или несколько видов ресурсов в результате чего на «входе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

С точки зрения Т.Х.Давенпорта бизнес-процесс является структурированным конечным множеством действий, которые проектируются с целью производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка. Также бизнес-процесс может рассматриваться как специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и пространстве с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов. Еще одно определение этого автора говорит о том, что бизнес-процесс является структурируемым, измеряемым набором действий, который создается с целью производства определенного выхода для конкретного рынка или клиента.