Файл: Формы и системы оплаты труда на предприятии (ФОРМЫ И СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА)).pdf
Добавлен: 23.04.2023
Просмотров: 77
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1.ФОРМЫ И СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
1.1. Понятие оплата труда и её виды.
1.2.Сущность и функции оплаты труда на предприятии
1.4.Назначение и основное содержание форм оплаты труда
1.5.Системы стимулирующие оплаты труда
Глава 2. УСЛОВИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1.Классификация учитывает факторов, определяющих разряд условия труда
2.3.Режимы требо труда и отдыха
Глава 3.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРИМЕРЕ ОАО «ЭНЕРГИЯ»
3.1. Характеристика организации
В состав сооружений гидроузла входят: здание гидроэлектростанции совмещенного (водосливного) типа, русловая и пойменная земляные плотины, судоходный двухниточный шестикамерный шлюз,, ОРУ 110-220 кВ.
Учреждение акционерного общества "Энергия" состоялось в 1993г., как дочернее акционерное общество открытого типа Российского акционерного общества энергетики и электрификации "ЕЭС России", с правами юридического лица, с уставным фондом имущества РАО "ЕЭС России" в части ГЭС в сумме 70 946 тыс. рублей. Учреждение ОАО "Энергия" подтверждено распоряжением РАО "ЕЭС России" № 20р от 20.01.93 г.
На ГЭС установлено 23 гидротурбины мощностью 21 МВт каждая. Число часов использования среднегодовой установленной мощности турбин за 2009 г. - 4148 часа (в 2008 г. - 3772 часа).
Камское водохранилище является водным объектом комплексного использования и обеспечивает:
- выработку электроэнергии и участие в покрытии нагрузки Уральской энергосистемы, с учетом ее суточной и сезонной неравномерности;
- судоходные и лесосплавные условия на реке Каме;
- соблюдение условий, обеспечивающих бесперебойную работу лицензированных нормально профессионально эксплуатируемых водозаборных, водопроводных и канализационных сооружений;
- соблюдение условий, обеспечивающих сохранение и воспроизводство рыбных запасов;
- срезку пиков половодий редкой повторяемости.
Таким образом, имея общее представление о характере деятельности ОАО "Энергия", следует рассмотреть его финансовое состояние в динамике
За последние 3 года. В работе анализ финансового состояния предприятия проводился на основе бухгалтерских данных.
Анализ проводится на основании данных годовых балансов предприятия. Темпы роста производства продукции определяются отношением данного уровня производства продукции к уровню базового периода. Все работники системы транспорта электроснабжения подразделяются на следующие категории работников:
· рабочие;
· руководители и инженерно - технические работники (ИТР) - работники, непосредственно связанные с техническим руководством производственным процессом;
· служащие - работники, выполняющие функции учета, снабжения, сбыта и т.п. и несвязанные непосредственно с техникой и технологией производства.
Нормативы численности рабочих магистральных сетей электроснабжения разработаны с учетом рациональной организации рабочих мест, участков, служб, производств.
Рациональной следует считать такую организацию рабочих мест, при которой достигаемся максимальная производительность труда, высокое качество обслуживания оборудования при наименьших и трудовых затратах.
3.2. Организация оплаты труда на ОАО «Энергия»
Структура ФОТ состоит из двух основных частей: фонда заработной платы (ФЗП) и фонда материального поощрения (ФМП).
ФЗП - постоянная часть. В него включаются:
а) оплата за отработанное время:
- заработная плата, начисленная работникам по тарифным ставкам и окладам за отработанное время;
- стимулирующие доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам (за профессиональное мастерство, совмещение профессий и должностей и т.п.);
- компенсационные выплаты, связанные с режимом и условиями труда;
- доплаты за работу во вредных или опасных условиях и на тяжелых работах;
- доплаты за работу в ночное время;
- оплата работы в выходные и праздничные дни;
- оплата сверхурочной работы;
- оплата труда квалифицированных рабочих, руководителей, специалистов, освобожденных от основной работы и привлекаемых для подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;
- выплата разницы в окладах при временном заместительстве;
б) оплата за неотработанное время:
- вознаграждение по итогам работы за год;
- оплата ежегодных и дополнительных отпусков (без денежной компенсации за неиспользованный отпуск);
- оплата дополнительно предоставленных (сверх предусмотренных законодательством) отпусков;
- оплата льготных часов подростков;
- оплата учебных отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в образовательных учреждениях;
- оплата на период обучения работников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение
- вторым профессиям;
- суммы, выплаченные за непроработанное время работникам, вынужденно работавшим неполное рабочее время по инициативе администрации;
- оплата работникам-донорам за дни обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемого после каждого дня сдачи крови;
- оплата простоев не вине работника.
В ФМП включаются:
- премии за выполнение показателей, характеризующие эффективность деятельности структурных подразделений;
- премии за добросовестное выполнение работниками его должностных обязанностей.
Формы и системы оплаты труда, реализация системы. На предприятии применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится согласно схеме должностных окладов, а оплата труда рабочих - согласно часовым тарифным ставкам и окладам. Должностные оклады руководителей, специалистов, служащих и часовые тарифные ставки (оклады) рабочих утверждаются Генеральным директором.
Должностной оклад устанавливается в зависимости от следующих факторов:
- квалификационная группа сложности, ответственности и значимости выполняемых работ (функций) в соответствующем структурном подразделении;
- качество работы конкретного человека и его способность реализовать свой потенциал (эта часть определяется на основе системы индивидуальных надбавок).
Второй элемент системы оплаты труда - премия устанавливается за выполнение показателей, характеризующих деятельность структурных подразделений, конечно, при эффективном выполнении каждым работником должностных обязанностей.
В результате первая часть заработка зависит в основном от конкретного человека, а вторая предполагает коллективную ответственность, т.к. зависит от того, насколько четко и эффективно сработали цех, отдел, служба создания востребованного рынком продукта.
На предприятии разработана система оценки производственной деятельности работника. В ее основу положены 20 критериев: образование, стаж работы по специальности, уровень профессиональных знаний, степень соответствия образования занимаемой должности, знание специфики своего предприятия, общие навыки, самостоятельность в работе, своевременность выполнения заданий, наличие административных взысканий, качество выполнения работ, проявление творчества, способность решать проблемы и задачи, организованность и целеустремленность, инициативность, способность доводить дело до конца, интенсивность труда, ответственность и надежность в сложных ситуациях, готовность к постоянному повышению квалификации и обучению новому, эффективность применения специальных знаний, умение работать на компьютере.
Критерии могут дополняться, совершенствоваться с изменением каждой конкретной ситуации. По каждому критерию работнику выставляются оценки (баллы) от 1до5. Максимально можно набрать 100 баллов. На основе общей суммы баллов определяется размер надбавки к окладу, сначала в процентах, а затем он переводится в коэффициент надбавки (Кнад). Для этого на предприятии разработана шкала размеров надбавки к заработку. При определении величины оклада работника за базу принимается средний размер оплаты труда неквалифицированного рабочего, труд которого приравнивается к единице. Базовая оплата умножается на коэффициент надбавки (Кнад.). Полученное произведение определяет величину оклада работника, но еще не заработок в целом, который может быть значительно выше. На ОАО "Энергия" предусмотрены также ежемесячные надбавки к должностным окладам за выслугу лет. Размер их напрямую зависит от непрерывного стажа работы на данном предприятии. Весомой частью общего заработка являются премии. Их доля может колебаться от 30% до 70% общего заработка работников
Показатели премирования. Премирование на ОАО "Энергия" производится за выполнение показателей, характеризующих эффективность деятельности структурных подразделений и выполнение работником его должностных обязанностей.
Источником выплаты премии является снижение себестоимости выпускаемой продукции: чем ниже будут затраты на сырье, материалы, топливо, энергию, тем больше возможностей премировать работников. При этом снижение затрат должно осуществляться постоянно, поскольку общая стратегия выживания предприятия в условиях рынка предполагает выпуск высококачественной продукции с затратами более низкими, чем у конкурентов.
Промежуточный, или субъективный контроль. Каждое структурное подразделение в конце месяца составляет отчет о выполнении показателей премирования. Для этого используются специально разработанные формы. Составлением отчетов в цехах занимаются экономисты, в отделах и службах - их руководители. Таким образом, происходит субъективная оценка деятельности каждой структурной единицы. Субъективная потому, что она проводится членами коллектива данного подразделения, т.е. лицами, прямо заинтересованными в получении премии своей службой.
На втором этапе осуществляется комплексный, или объективный контроль. Чтобы устранить элемент субъективности, сводная информация (отчет) идет дальше, по цепочке взаимосвязей данного структурного подразделения с другими структурами, которые могут предъявить претензии к цеху, отделу, службе. Например, основной цех согласовывает свой отчет с отделом управления качеством продукции и техники безопасности, со службой главного механика и главного энергетика, с СКТБ. Таким образом, отчет основного цеха в течение 2-3 последних дней каждого месяца проходит апробацию в службах, которые формулируют имеющиеся у них замечания. Отчет подписывается помимо начальника цеха начальниками отделов технического контроля и техники безопасности, заместителем технического директора по оборудованию, начальником СКТБ. Тем самым устраняется субъективный фактор в оценке информации о выполнении показателей премирования.
На третьем этапе - стратегический, или целевой контроль. Не будем забывать, что выплата премий связана с элементом стратегического планирования, в частности, с выполнением функциональных целевых программ. В случае некачественного исполнения или неисполнения в срок срабатывают рычаги депремирования. Технология создания и оптимизации системы денежного вознаграждения и стимулирования была разработана на основе опыта проведения консультационных проектов.
Изложение основных принципов, методов и приемов денежной мотивации персонала проводится на примере торгово-промышленной компании ОАО "Энергия", которая работает в области производства и оптовых продаж энергооборудования. ОАО "Энергия", является достаточно типичной для современной бизнес среды. Компания, которую можно отнести к классу средних предприятий, является частным предприятием, на рынке работает более 65 лет. Компания имеет развитую организационную структуру, построенную по линейно-функциональному принципу:
- производственный отдел занимается производством изделий.
- коммерческий отдел осуществляет оптовые продажи и развивает дилерскую сеть
- отдел закупок обеспечивает производство сырьем, а также товарами для коммерческого отдела
- экспериментальная лаборатория разрабатывает и внедряет в производство новые модели изделий
- штабные структуры - отдел маркетинга и рекламы, служба персонала, юридический отдел, отдел информационных технологий финансово-экономическая служба
- обслуживающие структуры - АХО с транспортным отделом, секретариат, служба безопасности.
Разнообразие структур и бизнес функций, разное отношение работников к конечному продукту компании предполагает различные способы и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала.
Однако, существовавшая система заработной платы не отличалась разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое производственное поведение работников компании - менеджеры коммерческого отдела получали простой комиссионный процент от объема продаж, у производственных рабочих была сдельная оплата труда, все остальные работники получали твердый оклад, величина которого зависела от умения работника "выбивать" себе повышение зарплаты, т.е. от субъективного фактора, не связанного с результативностью труда. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также общий уровень денежного вознаграждения, который был ниже рыночного, все эти факторы привели к проблемам в кадровой политике компании. Падала эффективность деятельности компании, усилилась текучесть кадров, уходили лучшие специалисты. Компания постепенно превращалась в "кузницу кадров" для своих конкурентов.
Руководство компании пришло к пониманию того факта, что базовая проблема лежит в области мотивации и стимулирования деятельности работников, и приняло решение провести реорганизацию системы денежного вознаграждения в компании.