Файл: «Основные функции в системе менеджмента»(Функция управления персоналом организации).pdf

Гончаров В.И. Основы менеджмента / В.И. Гончаров. - Минск. Современная школа. 2006. С- 113.

Среднесрочные планы охватывают период в 2-5 лет. Такой план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения конкретных ресурсов по конкретным направлениям и видам работ. В среднесрочном плане приводятся детальные сведения по всей номенклатуре продуктов, данные о капиталовложениях и источниках их финансирования (включая инвестиции в основной капитал). Среднесрочное планирование предусматривает формирование среднесрочного стратегического и оперативного планов. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. Краткосрочное (текущее) планирование заключается в определении промежуточных (краткосрочных) целей, задач и конкретных мероприятий по их реализации. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Горизонт планирования составляет до одного года. При этом детально разрабатываются средства и способы решения всех предусмотренных планом задач. Использование конкретных ресурсов, в том числе внедрение новой технологии. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые, годовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, определенных перспективным и среднесрочным планами.

Блинов А.О. Менеджмент А.О. Блинов – М.; КНОРУС, 2017. – С. 78.

Реализация среднесрочных и краткосрочных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, по видам деятельности, продуктам и бизнесам на соответствующий период, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план организации.

2.1. Функция организации

Как функция менеджмента организация – это процесс объединения людей и средств, для достижения поставленных целей и реализации намеченных планов. Осуществление организационной функции включает: формирование организационной структуры управления; распределение полномочий различных уровней и звеньев управления; обеспечение работы необходимыми ресурсами; достижение согласованности и непрерывности установления рациональных взаимосвязей путем установления рациональных взаимосвязей; координацию деятельности исполнителей на основе коммуникаций: установление путем ответственности за результаты. Цель, организационной функции – это создание реальных условий и обеспечение возможностей для достижения запланированных целей, определение полномочий, делегирование полномочий исполнителям, установление ответственности.

Процесс создания организационных условий (организационной структуры) для реализации целей организации (предприятия) включает следующие стадии работы:

1. Детализацию целей, которые были сформулированы в процессе планирования, определение конкретных задач для их достижения с учетом специфики и сложности планируемого результата деятельности организации (предприятия). Блинов А.О. Менеджмент / А.О. Блинов – М.: КНОРУС, 2017. - С. 79.

2. Определение всех видов работ, которые необходимо выполнить для решения конкретных задач, направленных на достижение целей организации (предприятия).

3. Оценку, имеющихся трудовых ресурсов, их идентификацию с конкретными видами работ и группирование в организационные формирования по родственным работам, технологиям и квалификационным требованиям к персоналу.

4. Определение степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала различных уровней подразделений и организаций в целом с учетом принятой организационной схемы и структуры управления для достижения желаемого результата (целей).

5. Оформление и утверждение (формализация) организационных схем и структуры, должностных инструкций, нормативов и т.д.

Создание конкретной структуры управления, обеспечивающей скоординированную работу персонала по достижению желаемого результата (целей) организации, включает два основных организационных процесса.

Во-первых, осуществляется разделение и специализация рабочих заданий по функциональному принципу с учетом их сложности и технической специфики. Такой процесс называют функционализацией. Во-вторых, проводится деление организации на подразделения соответственно целям и подлежащим выполнению задачам. При этом формализуются и согласуются взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с нижними уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации конкретных задач для достижения целей организации.

Гончаров В.И. Основы менеджмента / В.И. Гончаров Минск. Современная школа, 2006.- С. 116

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных протоколов; выбор соответствующих технических средств. «В эффективной организации должно быть не более трех уровней управления»[1]

2.1.1. Департаментация: подходы и схемы

В основе разделения управления в рамках функции организации лежит подразделение труда по выполняемым целям и по степени их интеллектуальной значимости (разделение по вертикали и по горизонтали). Например, в малой организации функции управления выполняет один человек (сам предприниматель или директор). По мере роста объема работ директор (предприниматель) нанимает дополнительных людей для выполнения возросшего объема работ.

Происходит деление труда организации прежде всего по вертикали: Руководитель и исполнитель (подчиненный). Однако разделение труда по вертикали (по подчиненности) не может проводиться бесконечно. Кроме того, при росте объема и сложности управленческой деятельности конкретной организации возникает необходимость специализации управления по функциям управления и осуществляется деление управленческой деятельности по горизонтали на основных уровнях управления. Процесс группирования родственных функций и видов работ в подразделения (отделы) принято называть департаментацией от английского слова «department»- отдел или по звучанию с функционализацией – департаментализацией.

[1] Цветков А.Н. Менеджмент / Джон Эдер. Питер. Учебник для вузов. 2010. – С. 114

В практике менеджмента используют различные подходы к созданию подразделений. Наибольшее распределение получили функциональные и дивизионные подходы, отражающие название соответствующих организационных структур.

Функциональный подход предусматривает проведение департаментации по видам функциональной деятельности или функциональной специализации подразделений (финансы, маркетинг, производство и т.п.).

Дивизиональный подход отражает формирование подразделений по продукту, потребителю, территориальному (региональному) признаку и другим аналогичным признакам, характеризующим рыночную ориентацию подразделений организации. Примеры организационных структур, отражающие функциональный и дивизиональный подходы к департаментации, приведен на рис.3.

2. 1.2. Делегирование полномочий. Полномочия. Ответственность.

Делегирование в контексте менеджмента означает передачу задач менеджмента и управленческих полномочий сверху вниз лицу (или группе лиц), которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование – это инструмент, с помощью которого менеджеры распределяют между сотрудниками задачи, необходимые для выполнения ради выполнения цели. Речь идет о задачах, поставленных перед менеджерами в соответствии вертикальным разделением труда Делегирование предполагает баланс полномочий и ответственности. Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право совершать действия, принимать решения, направлять усилия работников на

Цветков А.Н. Менеджмент / Джон Эдер. Учебник для вузов. Питер. – С.119.

выполнение определенных задач. Если лицо, которому переданы полномочия в своих действиях выходит за эти пределы, то это означает, что оно превысило свои полномочия. Организационные полномочия могут быть линейными и аппаратными (штабными).

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (сверху вниз). Они позволяют руководителю направлять усилия своих подчиненных на достижение целей подразделения или организации. Делегирование линейных полномочий формирует иерархию уровней управления в организации. Иерархия организации в целом называется скалярной цепью или цепью команд.. Аппаратные (штабные) полномочия представляют собой право советовать, помогать или предписывать линейным руководителям и штабному персоналу выполнение действий по специальным вопросам, входящим в компетенцию конкретного аппаратного подразделения. Рис.5.

Ответственность – это обязательство работника выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. От сотрудника, занимающего определенную должность, ожидается что он будет выполнять конкретные рабочие требования в обмен на заработную плату, предусмотренную для данной должности.

Например, если человек поступил на работу в фирму по сборке самокатов на должность сборщика, то он за определенное вознаграждение должен выполнять набор технических операций по сборке. Он берет на себя ответственность за то, чтобы в процессе его работы получился самокат, а не велосипед. Если все-таки получился велосипед, то рабочий обязан разобрать его и вновь собрать, но уже самокат. Поскольку рабочий считается

Гончаров В.И. Основы менеджмента / В.И. Гончаров. Минск. Современная школа. 2008. – С.123.

ответственным за точное исполнение задачи, менеджер вправе требовать объяснений или исправление работы.

Таким образом, ответственность связана с обязательствами выполнения определенной работы, а обязательства – с конкретной должностью. Поэтому при делегировании полномочий ответственность не делегируется вниз, поскольку не передается должность. Ответственность остается за тем, за кем она закреплена в соответствии с должностью.

Одно дело – делегирование полномочий, и совсем другое – перекладывание ответственности. Делегирование полномочий означает: «Делайте это по- своему и при необходимости просите помощи», Перекладывание ответственности значит: « Делайте как хотите и не просите помощи, если что-то пойдет не так». (Джон Эдер, британский специалист по менеджменту).

С учетом основных положений функции организации, рассмотренных выше, основные принципы распределения полномочий могут быть сформулированы следующим образом:

1. Ключевая роль в процессе координации работ решается цепью команд, определяемой линейными полномочиями.

2. Обеспечение принципа единоначалия в достижении целей и координации подразделений, участвующих в этой деятельности.

3.Определение благоприятной нормы управляемости линейного руководителя для обеспечения эффективной координации работ.

. 4.Четкий обмен информацией между подчиненным и руководителем.

5.Соответствие прав (полномочий) и ответственности всех исполнителей.

Гончаров В.И. Основы менеджмента / В.И. Гончаров. Минск. Современная школа. 2006. – С.126.

3.1. Функции контроля

Функция контроля - представляет собой действие по оценке готовности к процессу достижения целей, выявлению отклонений хода от процесса достижения целей от запланированного и констатацию факта и степени достижения цели.

Контроль – это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходим для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ),работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей.

Контроль – фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационной структуры, ни мотивация не могут рассматриваться в отрыве от контроля.

Шеметов П.В. Организационные коммуникации: Совершенствование и управление [Электронный курс]. Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2009/05/15 organizacionnye_ kommunikacil.html