Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Теоретические основы формирования организационной культуры на предприятии)).pdf

С целью повышения заинтересованности персонала в результатах труда, обеспечения оплаты труда в зависимости от уровня должности, которую занимает работник, результативности его деятельности и профессиональных компетенций внедрена Единая унифицированная система оплаты труда (ЕУСОТ).

Дифференциация заработной платы работников в ЕУСОТ производится с применением системы оценок, позволяющих устанавливать соответствие должности грейдам оплаты с учетом внутригрейдовых зон и присваивать профессиональные статусы работникам.

К критериям результативности системы мотивации относят:

− четко поставленные, достижимые задачи и цели для каждого работника;

− понятный механизм оценки деятельности и результатов работников, который привязан к определенной периодичности в зависимости от должности;

− прозрачность и простота в расчетах системы мотивации.

С целью достижения этих требований в Обществе внедрена система вознаграждения на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ). КПЭ – показатели результативности работы, соответствующие целям Общества в целом и работника в частности, устанавливаемые на календарный год, от степени выполнения которых зависит годовое премирование работников.

Компания заботится о своих сотрудниках и обеспечивает: материальной помощью в тяжелых жизненных ситуациях, санаторно-курортным лечением, добровольным медицинским страхованием, организацией детского отдыха.

Особое место в обеспечении преемственности кадров принадлежит работе по созданию и подготовке резерва на должности руководителей, опыт которой необходимо развивать и совершенствовать.

Резерв кадров Общества – это сотрудники, которые прошли квалификационный отбор и зачислены в списки резерва для систематической целевой подготовки, которая ориентирована на приобретение навыков и знаний, нужных для назначения на вышестоящую должность.

Создание резерва и работа с ним проводится для того, чтобы:

− постоянно пополнять кадры высококвалифицированными специалистами и руководителями;

− повысить уровень подбора и расстановки кадров, внедрить в практику работы с кадрами прогнозирование служебных перемещений (планирование карьеры);

− своевременно замещать вакансии по должностям;

− снижать риски при назначении работников;

− мотивировать работников и дополнительно стимулировать их на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации.

Достижение данных целей связано с созданием и вырабатыванием у специалистов, зачисленных в резерв, профессионально необходимых знаний, личностных и деловых качеств, обеспечивающих благополучное выполнение функциональных обязанностей по своей должности.

Каждый год с целью увеличения результатов резерва проводится корректировка списков резерва, далее в ходе годовой подготовки оцениваются результаты, выносятся заключения о возможном выдвижении кандидата на вышестоящую должность, целесообразности продолжения подготовки, корректировке индивидуального плана, исключения из резерва.

Таким образом, видно, что на предприятии уделяется достаточно внимания организационной культуре, однако чтобы наиболее полно проанализировать существующую организационную культуру, необходимо оценить её эффективность.

ГЛАВА 3. Оценка эффективности организационной культуры ООО «Эвиналь Франц»

Оценка эффективности организационной культуры на предприятии была проведена при помощи метода анкетирования совмещенного с личным общением по результатам. В анкетировании приняли участие 100 работников компании. Исследование было проведено на заводе ООО «Эвиналь Франс» в городе Раменское Московской области.

Анкетирование проводилось по трем основным направлениям:

1. Оценка информированности персонала в отношении стратегических целей Компании.

2. Отношение сотрудников к кадровой политике предприятия.

3. Выявление самых важных факторов, которые влияют на удовлетворенность деятельности в компании.

Для оценки степени информированности персонала в отношении целей предприятия были предложены два вопроса:

1. Знакомы ли вы со стратегическими целями компании?

2. Осведомлены ли вы со своими целями и о их связи со стратегическими целями компании?

Как показывает рис. 2, большинство работников говорят о том, что знают о стратегических целях компании, причем 49% считают, что знают эти цели хорошо.

Рис. 2. Распределение ответов на вопрос «Знакомы ли Вы со стратегическими целями компании?»

Однако при личном общении по результатам анкетирования, часть участников не смогли сказать все стратегические цели компании, это говорит о слишком высоком представлении сотрудников об уровне их осведомленности.

Анализируя рис. 3, можно отметить, что значительному количеству работников не понятно, как достижение целей организации улучшит их трудовую деятельность.

Рис. 3. Оценка осведомленности работников относительно своих целей и связи стратегических целей компании с их повседневной деятельностью

Заметен тот факт, что большая часть респондентов заведомо не знают какие у них цели и не понимают связь стратегических целей компании со своими. Это можно определить как степень безразличия либо даже отрицательное отношение сотрудников к стратегическим целям компании, особенно в тех случаях, когда работники пытаются найти противоречие между собственными и декларируемыми целями.

Уровень оценки сотрудниками кадровой политики предприятия в разрезе социально-трудовых и социально-бытовых условий работников представлен в Приложении 2.

Одной из характеристик кадровой ситуации в момент проведения исследования значимое число субъектов говорили о страхе потери рабочего места (31% выделили, что положение с сохранением рабочих мест за прошедший год усугубилось), о сложности трудоустройства в компанию и в то же время о трудностях в, привлечении и закреплении высококвалифицированных специалистов.

Главной причиной этого участники называют недостаток системы материального стимулирования.

Уровень оплаты труда 47% работников отметили как «средний», 44% работников признали как «плохой», и только 7% отметили «хороший». В соответствии с теорией справедливости Дж. Адамса, на уровень удовлетворенности зарплатой влияет не ее абсолютная величина размер, а субъективные взгляды работников справедливости используемой системы оплаты труда. В этом случае респондентами отмечены следующие недостатки данной системы:

1. С точки зрения работников, отсутствует зависимость уровня зарплаты с условиям и тяжестью труда, темп инфляции превышает процент индексации заработной платы, в результате чего она становится неконкурентоспособной.

2. Отсутствует взаимосвязь заработной платы и прибыльности организации, с увеличением объемов реализации продукции, с ростом объема работ и т.п.

3. Существует серьезная разница между уровнем зарплат работников и служащих.

4. Внедренная на предприятии на данный момент система грейдов воспринимается работниками более справедливой, чем предыдущая, т.к. дает возможность более дифференцированно оценивать деятельность работников и мотивировать их к более плодотворной работе.

Сравнительно оценки воздействия нематериальной мотивации на удовлетворенность своим трудом, большинство сотрудников утверждали, что в данный момент она не способна оказать стимулирующего влияния на них, т.к. прежние методы несоответствуют социально-экономической ситуации, а новые способы мотивации пока еще не используются. Существуют и такие мнения, что используемая система нематериальной мотивации в недостаточной степени объективна и не охватывает всех категорий сотрудников.

Большая часть респондентов сравнительно высоко оценивали имеющуюся в организации систему повышения квалификации и профобучения. Описывая нее, участниками применялись такие определения, как разнообразность, полнота и доступность. Это говорит о высоком уровне потребностей в получении возможностей для профессионального совершенствования: для значительной части сотрудников (35%) более важными и востребованными стали корпоративные образовательные программы. Помимо этого, треть опрошенных респондентов выделили улучшения в данной сфере за последние несколько лет.

При личных беседах высказывались взгляды, что имеющаяся система обучения персонала отвечает требованиям деятельности предприятия. Благоприятным моментом явилось то, что работник может сам выбирать обучающую программу, которая его заинтересовала. Часть респондентов (главным образом управленцы) высказали претензии относительно «дозированности и сбалансированности» в обучении. Прозвучали пожелания в более активном оттачивании навыков в рабочем процессе.

С точки зрения многих респондентов в проведении исследований, более полезной и ценной выступает форма обучения, позволяющая обменивать опыт между сотрудниками, что ведет к росту профессионального мастерства сотрудников.

На групповых беседах работники компании говорили о разных способах повышения квалификации, это и семинары, и тренинги, и стажировки, и система дистанционного обучения.

Можно сказать о том, что в организации есть дисбаланс между тем, что можно повысить квалификацию и реальными профессиональными продвижениями (получение разряда, новая должность и т.п.). Всего лишь 15% утверждают, что в компании созданы благоприятные возможности для карьерного роста и продвижения сотрудников, вдвое больше сотрудников высказали противоположную точку зрения.

По мнению работников, очень важно заниматься спортом. 39% опрошенных работников выдвинули, что ситуация в данной сфере улучшилась.

Большая часть респондентов анкетирования негативно отзывались о корпоративных мероприятиях (соревнованиях, конкурсах, праздниках), которые проводит предприятие, подмечая, что к данной сфере управления персоналом руководство подходит достаточно серьезно.

Таким образом, в результате анализа проведенного исследования и анализа организационной культуры компании можно сделать вывод, что целенаправленное управление организационной культурой компании результативно влияет на мотивацию сотрудников и ведет к повышению эффективности и производительности их труда.

Большинство сотрудников характеризуются активной жизненной позицией, ориентированы на такие существенные мотивационные потребности, как карьерный рост, профессиональное развитие и самореализация. Почти у половины сотрудников компании был отмечен интерес относительно будущего развития организации на основе собственного трудового вклада в конечный результат, что говорит об удовлетворении такой мотивационной потребности, как причастность к своей организации.

Вместе с достоинствами управления данное исследование позволило выявить некоторые проблемы, присущие организационной культуре ООО «Эвиналь Франс»:

- отсутствие современных инструментов и методов нематериального стимулирования, работников, которые способствуют росту удовлетворенности трудом:

- выделен высокий процент работников, которым сложно идентифицировать собственный трудовой вклад, который они внесли в развитие компании. Иными словами, у работников отсутствует зависимость: «собственная деятельность (мои цели, мое развитие) – деятельность организации (развитие организации, цели организации)». Это препятствует получению от сотрудников полной отдачи в работе.

Устанавливая ведущие факторы, которые влияют на удовлетворенность деятельности в организации, было отмечено, что они одинаковы для всех работников. Перечень таких факторов приведен на рис. 4.

Рис. 4. Распределение основных факторов, которые влияют на удовлетворенность сотрудников работой в организации

Как видно из представленного рисунка большинство сотрудников предприятия показывают неудовлетворенность уровнем заработной платы. Это вполне логично, т.к. в 90-х годах XX века у работников промышленных предприятий сформировался стереотип, что «владельцы (руководство) предприятий стремятся экономить на людях».

В связи с этим, от работников, которые начали трудовой путь в период существования плановой экономики до распада СССР, и тех, кто пережил сложнейшие 90-е года ХХ века, можно услышать о том, что организация преследует собственные корыстные цели по отношению к сотрудникам, а любые изменения, касающиеся системы мотивации, а конечном счете осуществляются для наказания работника. Основным принципом работы со стереотипами является прямой отказ от их опровержения или критики, иначе персонал будет уверен, что данные предположения истинны.

В связи с этим рекомендуется не переубеждать работников, постоянно увеличивая им заработную плату, что может привести к неэффективности системы материального стимулирования, а сделать акцент на удовлетворение других ценностей и значимых для работников мотивационных факторов.