Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Организационная культура как неотъемлемая часть современной организации)).pdf

Кроме основных функций организационная культура выполняет и некоторые специальные функции:

• функции достижения баланса между организационными ценностями и ценностями внешней среды;
• функция регулирования партнерских отношений;
• функция ориентирования на потребителя. [12, с.95]

Кроме того, функции организационной культуры можно разделить на 2 группы, в зависимости того, определяются ли он внутренним состоянием организации или необходимость адаптации к внешней среде. (Рисунок 2)

Группы функций организационной культуры

Функции организационной культуры

Функции, определяемые внутренним состоянием формального механизма организации (операционной системы)

Функции, определяемые необходимостью адаптации организации к внешней среде

Охранная

Интегрирующая

Регулирующая

Адаптивная

Образовательная и развивающая

Управление качеством

Ориентирующая

Мотивирующая

Формирование имиджа организации

Ориентация на потребителя

Регулирование партнерских

отношений

Приспособление экономической организации к нуждам общества

Рис. 2. Функции организационной культуры [13, с. 122-123]

Сильная организационная культура позволяет:

• усилить групповую сплоченность и интеграцию компании;
• усилить групповое согласие;
• выстроить ценностно-ориентационное единство организации;
• значительно усилить управляющее воздействие на сотрудников компании;
• минимизировать расходы ресурсов на управление компанией;
• повысить эффективность и результативность деятельности компании;
• усилить приверженность клиентов и партнеров к компании;
• повысить лояльность персонала к компании;
• формировать бренд компании и ее продуктов. [11, с.41]

Сильная культура — это предмет гордости персонала; она является открытой, бесспорной, легкоузнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удовлетворения его потребностей в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед. [1, с.17]

Признаки успешности реализации функций корпоративной культуры:

• в компании присутствует концентрация усилий сотрудников в одном направлении;
• присутствует синергетический эффект взаимодействия;
• организация устойчива в долгосрочном плане;
• ;присутствует единообразное понимание различных явлений и единообразные отношения;
• низкий уровень межличностных и межгрупповых конфликтов. [11, c.42]

Основные свойства организационной культуры

Свойства организационной культуры отражают сложность и многогранность этого феномена

1. Историчность. Выработка организационной культуры является процессом трудным и медленным, особенно на уровне тех допущений, которые представляются как само собой разумеющееся. «Сильная» организационная культура складывается тогда, когда организация постоянна и однородна по своему составу и существует в течение продолжительного периода времени; [8, с.11]

2. Динамичность. Культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования и прекращения (замены). На каждом этапе появляются свои «проблемы роста», что вполне закономерно. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные.

3. Системность, указывающая на то, что организационная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.

4. Строгая структурированность элементов, составляющих орг. культуру, их иерархическая соподчиненность, наличие у них собственной степени насущности и приоритетности. [1, c.11-12]

5. Коллективность. Культура не может быть произведена средствами изолированных друг от друга индивидов. Выработка организационной культуры является прерогативой коллектива, члены которого находятся в тесном регулярном взаимодействии; [8, с.11]

6. Относительность. Организационная культура не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими орг. культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя свои параметры.

7. Неоднородность: внутри организационная культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и другим признакам и называемых субкультурами.

8. Разделяемость: любая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное влияние на поведение персонала организации оказывают нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культуры.

9. Адаптивность орг. культуры, т.е. ее способность оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и становиться частью положительных изменений, не теряя своей эффективности, с другой стороны. [1, c.11-12]

10. Эмоциональность. Организационная культура обладает огромной эмоциональной силой. Эмоциональная окраска культурных элементов придает им огромное значение в жизни социальной общности. [8, c.11]

1.3 Виды организационной культуры

Вопросам систематизации организационных культур по каким- либо признакам и проведению на основе этого их типологизации посвящено достаточно большое количество работ. [1,с.25]

Разделение на различные виды культур отражает основные свойства культур, интересующие исследователя, и которые он считает ключевыми для оценки совместимости с культурами других организаций или для успешного развития и функционирования исследуемой организации.

В зависимости от того, какие превалируют аспекты, можно выделить следующие виды организационных культур:

− по стилю управления (авторитарные и демократические);

− по типу организационной культуры (бюрократическая, органическая, предпринимательская и партисипативная);

− по возрасту (молодая или старая);

− по силе воздействия (сильная или слабая);

− по направлению воздействия (функциональная или дисфункциональная);

− по степени инновационности (инновационная или традиционная). [10, с.70]

Самая популярная классификация организационных (корпоративных) культур, созданная Дейлом и Кеннеди, включает в себя следующие четыре вида данных культур на основе поведенческого признака:

• ролевая (бюрократическая);
• силовая (лидерская);
• предпринимательская (целевая);
• личностная (не очень большие коллективы харизматических личностей) [13, с.110]

В литературе представлены четыре типа организационной культуры, которые последовательно развиваются в ходе эволюции организаций. Отнесение организационной культуры к одному из этих четырех типов позволит, с одной стороны, определить уровень организационного развития, а с другой – установить соответствие этого уровня общему состоянию внешней среды. 8, с.45]

Основные критерии отнесения культур к определённому типу:

1) предположение о свойствах работников (лентяи, общественные существа, личности, профессионалы, работяги);

2) основные мотивы деятельности работника (личные доходы, социальные отношения, вызов, влекущий самореализацию, ситуативные мотивы);

3) организационная структура (разновидности бюрократической структуры, неопределённая, гибкая, подвижная, органическая, команда);

4) форма контроля (жёсткий контроль, групповое давление, конкуренция, мягкий, корректирующий, самоконтроль);

5) стиль управления (авторитарный, либерально-демократический, демократический). [8, с.46]

Принципы кадрового менеджмента конкретной организации определяются типом доминирующей организационной культуры. Предложенные типы являются эволюционными этапами развития организационных культур и как бы вырастают одна из другой и определяются уровнем развития организации и того общества, в котором организация существует. [8, с.47]

Организационная культура — это многомерное пространство со множеством параметров и множеством измерений. На каж­дом уровне изучения приоритет будет отдаваться различным характеристи­кам, которые могут быть противоречивыми в рамках од­ной культуры компании. Наиболее объективную типологию можно получить, изучая глубинные слои этого пространства, базовые представления культуры, смысловые по­нятия, верования и убеждения. В зависимости от уровня вырабатываются все остальные элементы культуры: мис­сия, ценности, нормы поведения, особен­ности взаимодействия с внешней средой, цели компании. [1, c.49]

Организационная культура является результатом взаимодействия работников, их индивидуальных ценностей, убеждений, поиска приемлемых норм поведения, распределения ролей, выработки приемов взаимодействия. С одной стороны, организационная культура является продуктом отношений работников, связанных общей целью. Культура организации складывается из ценностей, убеждений, норм, ролей, установок сотрудников. С другой стороны, культура находится над людьми - направляет и корректирует поведение людей в соответствии с общепринятыми нормами и ценностями. [10, с.77]

Таким образом, можно сказать, что организационная культура предприятия – это сложное и многогранное явление, состоящее из многих элементов, выполняющее разнообразные функции, и непременно имеющее высокую важность для современной организации.

Глава 2 Управление организационной культурой

2.1 Факторы формирования организационной культуры

Формирование организационной культуры процесс неизбежный и неотделимый от процесса становления и развития организации. В любой компании необходима общая платформа для действий (общие ценности, нормы, правила понятные всем), которая реализуется при помощи формирования организационной культуры. [7,c. 227]

Формирование организационной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании), реже – от неформальных. Поэтому менеджеру важно сформулировать для себя основные ценности своей организации. [11,c.45]

Источниками формирования организационной культуры могут выступать:

1. Руководитель компании, обладающий лидерскими характеристиками и способный распространять собственные ценности на других сотрудников (примером лидерского формирования культуры является С. Хонда).

2. Группа единомышленников, организующая компанию (Компания Майкрософт организована именно таким способом Биллом Гейтсом и Полом Алленом).

3. Группа внешних специалистов, приглашенная для формирования организационной культуры.

4. Спонтанное формирование организационной культуры под влиянием ценностей персонала компании. [7, c. 228]

Формирование и развитие организационной культуры должны осуществляться как единый комплексный процесс. Данный процесс прямо охватывает многие сферы деятельности организации: осуществление связи с общественностью, управление персоналом; затрагивает производство (например, формирование культуры производства), реализацию товара или услуги (например, способы и формы общения с клиентами, потребителями), структуру управления ( каков ее тип, степень иерархичности ) и др. [14, с.96]

Существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. К первичным факторам относятся следующие:

• Точки концентрации внимания высшего руководства. Вопросы, на которых останавливается руководитель, рассматриваются работниками как ключевые, и потому важность их решения отмечается как руководящая ценность.
• Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. Поведение руководителя гораздо ярче слов демонстрирует реальное существование дел в компании и определяет его дальнейшую судьбу. [7, с.229-230] Именно руководитель демонстрирует ключевые ценности компании, нанимает подходящих ключевых сотрудников, любое его действие оказывает влияние на организационную культуру компании. [11,c.48]
• Отношение к работе и стиль поведения руководителей, которые передаются на следующие уровни управления.
• Критерии поощрения сотрудников. Согласованность критериев поощрения (как и наказания) с ключевыми аспектами бизнеса, которые наиболее критичны для успешной работы, а также с провозглашаемыми ценностями, позволяет добиться максимального результата от деятельности сотрудника. [7, с.231]
• Критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. При тщательном отборе кандидатов для приема на работу гарантируется совпадение системы взглядов кандидата и компании. Известно, что сотрудники, имевшие реалистическое представление о культуре компании еще до найма работают эффективнее. [14, с.105]