Файл: Виды коммуникации в управлении.pdf

- коммуникации по восходящей, то есть снизу-вверх, к примеру, при нехватке товара менеджеры передают информацию старшему менеджеру, он в свою очередь передает информацию директору [18, c. 7].

Вертикальные коммуникации в современной организации подразделяются на два вида:

- во-первых, передача информации по нисходящей (сверху вниз) от руководителя к подчиненным;

- во-вторых, передача данных по восходящей (снизу-вверх) от подчиненных к руководителю [18, c. 8].

Наглядно содержание вертикальных и горизонтальный коммуникаций представлено на рисунке 2.

Рис. 2. Содержание вертикальных и горизонтальный коммуникаций [10, c. 25]

Своевременность функционирования любого элемента коммуникаций в организации стоит в первых рядах влияния на производственный процесс. Но любая информация, циркулирующая внутри того или иного информационного потока, несет определенную значимость в необходимое для соответственной операции время. То есть, одна и та же информация может быть актуальна или нет в разное время операционных действий производственного процесса.

Важным в понимании управления организационным коммуникациями является отнесение их к формальным и неформальным. Несмотря на простоту классического определения формальных и неформальных коммуникаций по признаку их формирования (менеджментом или самоорганизацией), у коммуникаций есть еще и сущностные признаки, как у формальной, так и не формальной, и по ним они могут не совпадать с классификацией по признаку формирования [3, c. 38].

Система формальной коммуникации создается одновременно с возникновением организации. Они, имеют иерархическую структуру, доступ к коммуникационным потокам имеет четкую регламентацию и протекает в соответствии с обозначенным кругом обязанностей, во внимание принимается не столько личные обязанности человека, сколько его функции служебные.

Под неформальными коммуникациями следует понимать широкий класс коммуникаций, обозначаемых как неформальные коммуникационные сети, в рамках которых распространяются не только слухи, но и обсуждаются рабочие вопросы. Последний вид коммуникаций играет огромную роль в работе научно-исследовательских организаций.

Различают три аспекта коммуникаций:

- технический;

- семантический;

Прагматический [13, c. 325].

Технический аспект связывают с процессами передачи информации от одной точки, оборудования или лица другому по соответствующим каналам. Семантический аспект отображает передачу и прием информации, включая ее понимания получателем. Прагматический аспект учитывает влияние принятой информации на поведение получателей и эффективность использования этой информации.

Таким образом, на современном этапе развития экономических отношений, руководитель принимает роль не просто организатора и контролера, специализирующегося по узкому направлению его деятельности, но и роль психолога и главного коммуникатора, владеющего основами менеджмента.

1.3. Значение коммуникаций и проблемы при их реализации

Любая система должна строиться с соблюдением некоторых основных принципов. Исполнение принципов при проектировании производственной системы, скорее всего, обеспечит ее эффективное и стабильное функционирование [16, c. 31].

Проблемы могут возникать в любом аспекте или фазе жизненного цикла отношений и влиять на них между сторонами (конечный пользователь, организация-заказчик (например, покупатель или клиент), функции поиска поставщиков организации, поставщики услуг и поставщики поставщика услуг и партнеры). В идеале управление взаимоотношениями должно быть инициативным и совместным, при этом организации-клиенты, поставщики услуг и их поставщики и партнеры будут работать вместе над решением проблем.

Управление проблемами охватывает идентификацию, документацию, эскалацию, переговоры и разрешение споров и конфликтов между организацией-клиентом, внутренними заинтересованными сторонами и поставщиком услуг. Кроме того, эффективное управление проблемами требует, чтобы методы согласования и разрешения между клиентом и организациями-поставщиками услуг были стандартизированы как общий процесс управления повторяемыми проблемами [8, c. 1813].

Даже в хорошо управляемых отношениях проблемы будут возникать в результате как возможных, так и непредвиденных причин. Что еще важнее, так это то, как вовлеченные стороны рассматривают проблемы таким образом, чтобы не только решать проблемы, но и решать споры и конфликты. Чтобы предотвратить ненужные действия, организация-поставщик должна определить и внедрить общий метод для непосредственного решения соответствующего управления проблемами. Хороший метод решения проблем требует смещения мышления от общего позиционного подхода к решению проблем в совместном методе решения проблем (см. рис. 3).

Рис. 3. Управление коммуникационными проблемами [16, c. 61]

Таким образом, коммуникации в организациях ‒ сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов и имеющий много видов. Без взаимного общения и кооперации руководства и персонала невозможно наладить эффективное взаимодействие коммуникаций на предприятии. Так же, можно с уверенностью утверждать, что осуществление коммуникаций ‒ это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия, в котором роль менеджера одна из важнейших. Обладая объективными знаниями, менеджеры в процессе коммуникации способны воздействовать на своих подчиненных, а также эффективно организовывать их работу на предприятии.

Глава 2. Анализ процесса коммуникаций и существующих проблем на примере ПАО «МРСК Центра»

2.1. Общая характеристика предприятия

ПАО «МРСК Центра» – ведущая электросетевая компания России. Компания ведет бизнес на территории 11 областей Центральной части России, обеспечивая электроэнергией население, крупные промышленные компании и предприятия транспорта и сельского хозяйства, социально значимые объекты, осуществляя технологическое присоединение новых потребителей к электрическим сетям.

Компания была основана в 2004 г. в процессе реформирования российской электроэнергетики и разделения энергокомпаний по видам деятельности в соответствии с российским законодательством [1; 2]. Сегодня ПАО «МРСК Центра» - одна из 14 таких межрегиональных сетевых компаний.

Свою деятельность Компания ведет в регионах с устойчивыми перспективами экономического роста, что является одним из конкурентных преимуществ.

Вид деятельности: Передача электроэнергии и технологическое присоединение к распределительным электросетям.

Сегодня на предприятиях из трех типов структур управления (линейной, функциональной, линейно-функциональной) на практике используют только линейно-функциональную. Этот тип структуры применяется и в ПАО «МРСК Центра». Суть его состоит в том, что линейные рабочие компании (директора, начальники участков) обладают рядом функциональных органов, любой из них по собственной функции, на базе сбора и обработки данных, формирует проект решения соответственной задачи, который после утверждения линейным руководителем - обязателен для соответственного исполнителя.

Структура управления ПАО «МРСК Центра» изображена на рисунке 4.

Директор

Участок по ремонту и прочистке внутренних ТС ХВС и систем отопления

Мастер участка

Служба электроснабжения и связи

Начальник службы

Мастер

Участок по обслуживанию очистных сооружений

Участок по комплексному обслуж-ю мед.городка ЦМСЧ-91 (в т.ч. газовая котельная)

Начальник участка

Мастер

Участок по ремонту НТС

Начальник участка

Производитель работ

Мастер участка

Замерщик на т-г и м.работах

Участок АТС и механизмов

Начальник участка

Механик

Диспетчер

Фельдшер

Участок комплексных работ, РММ, участок по реконструкции зданий, АХС

Мастер

Главный бухгалтер

Главный

энергетик

Заместитель директора по производству

Планово-экономич. отдел

Начальник ПЭО

Экономист

Юрист

Инспектор отдела кадров-архивист

Служба

МТС

Склад

Зав.складом

Главный механик

Главный инженер

Инженер по ТБ, охране труда и экологии

ПТО

Начальник отдела

Инженер-сметчик

Инженер по подготовки производства

Участок по текущему ремонту и техническому обслуживанию лифтов, СД и ПС, АДС

Начальник участка

Производитель работ

Мастер по ТР и ТО СД и ПС

Зам.главного бухгалтера

Бухгалтер расчетного отдела

Бухгалтер материального отдела

Бухгалтер по расчетам-кассир

Секретарь

руководителя

Рис. 4. Структура управления ПАО «МРСК Центра»

Соответственно, функциональные органы не отдают команд исполнителям.

Аппарат управления по вертикали делят на ступени, которые отображают последовательность подчинения одних подразделений предприятия остальным.

Управляет производством в компании коллектив рабочих, которые организованы в аппарат управления, главная характеристика которого - его структура.

На рассматриваемом предприятии отличают такие функции управления:

- общее руководство, осуществляемое директором компании;

- производственно-техническое руководство – главный инженер, главный энергетик, главный механик;

- внутризаводское экономическое руководство – главный экономист; правовое – юрист.

Директор ПАО «МРСК Центра» на основании принципа единоначалия реализовывает общее руководство и несет всю полноту ответственности за производственно-хозяйственную работу компании.

Ему непосредственно подчиняются такие функциональные органы компании: бухгалтерия, отделы технического контроля, заместитель директора по производству.

Рабочие взаимоотношения сотрудников ПАО «МРСК Центра» строятся на контрактной основе. Соответствующие доходы облагаются налогами согласно действующему законодательству и максимальными размерами не ограничиваются. Минимальный размер оплаты труда регламентируют законодательные акты Российской Федерации. Форма, система и величина заработной платы (в том числе другие доходы сотрудников) определяются компанией в индивидуальном порядке и зависят от профессии, квалификации работников, а также от рабочих условий.

Сотрудничество происходит на основе контракта, который предполагает получение вознаграждения в форме заработной платы или части прибыли при условии взаимной договоренности. Сотрудники организации подлежат медицинскому и социальному страхованию, а также социальному обеспечению в соответствии с установленным порядком. Организация обязана обеспечить безопасные условия труда для своих работников, а также несет ответственность за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности. В свою очередь, работники несут ответственность за причиненный предприятию ущерб, в случае нарушения порядка технической безопасности. Трудовые взаимоотношения, в том числе их пенсионное и социальное обеспечение, а также аспекты социального развития, предусмотрены внутренними документами ПАО «МРСК Центра», в том числе коллективным договором.

Ключевые показатели деятельности ПАО «МРСК Центра» отображены на рисунке 5.

Рис. 5. Ключевые показатели деятельности ПАО «МРСК Центра» [22]

Согласно представленным на рисунке данным рассматриваемое предприятие ежегодно увеличивает обороты выручки, что позитивно сказывается на размере чистой прибыли и EBITDA, значения которых тоже демонстрирую рост каждый год.

Организация не имеет конкурентов в своей сфере.

Стратегия заключается в формировании наилучшего качества услуг.