Файл: Выбор стиля руководства в организации.pdf

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других)^[14].

Для осуществления контроля руководителем над ситуацией определяют следующие три переменные.

Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю^[15].

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:

- ясность цели, т. е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;

- множественность средств по достижению цели, т. е. степень возможности, использования различных способов достижения цели;

- обоснованность решения, т. е. степень приближенности полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;

- специфичность решения, т. е. степень возможности возникновения альтернативных решений^[16].

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более четкое понимание, что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т. е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять^[17].

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными^[18].

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути^[19].

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль^[20].

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления^[21]:

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;

2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение;

3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение;

4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение;

5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, ᅟнезависимо ᅟот ᅟтого, ᅟкто ᅟего ᅟавтор.

При ᅟвыборе ᅟстиля ᅟруководители ᅟпользуются ᅟследующими ᅟосновными ᅟкритериями:

- ᅟналичие ᅟдостаточной ᅟинформации ᅟи ᅟопыта ᅟу ᅟподчиненных;

- ᅟуровень ᅟтребований, ᅟпредъявляемых ᅟк ᅟрешению;

- ᅟчеткость ᅟи ᅟструктурированность ᅟпроблемы;

- ᅟстепень ᅟпричастности ᅟподчиненных ᅟк ᅟделам ᅟорганизации ᅟи ᅟнеобходимость ᅟсогласовывать ᅟс ᅟними ᅟрешения;

- ᅟвероятность ᅟтого, ᅟчто ᅟединоличное ᅟрешение ᅟруководителя ᅟполучит ᅟподдержку ᅟисполнителей;

- ᅟзаинтересованность ᅟисполнителей ᅟв ᅟдостижении ᅟцелей;

- ᅟстепень ᅟвероятности ᅟвозникновения ᅟконфликтов ᅟмежду ᅟподчиненными ᅟв ᅟрезультате ᅟпринятия ᅟрешений.

В ᅟзависимости ᅟот ᅟэтих ᅟкритериев ᅟруководитель ᅟиспользует ᅟпять ᅟперечисленных ᅟвыше ᅟстилей ᅟуправления. ᅟОдной ᅟиз ᅟотличительных ᅟособенностей ᅟмодели ᅟявляется ᅟто, ᅟчто ᅟв ᅟцелом ᅟона ᅟделает ᅟбольший ᅟупор ᅟна ᅟизучение ᅟситуации, ᅟчем ᅟличности ᅟруководителя^[22].

Все ᅟрассмотренные ᅟмодели ᅟситуационного ᅟменеджмента ᅟглавное ᅟвнимание ᅟобращают ᅟна ᅟвоздействие ᅟвнешних ᅟфакторов ᅟи, ᅟдополняя ᅟдруг ᅟдруга ᅟв ᅟпонимании ᅟсущности ᅟуправления, ᅟпредлагают ᅟразличные ᅟстили ᅟруководства ᅟи ᅟобосновывают ᅟэффективность ᅟих ᅟприменения.

1.3. ᅟКлассификация ᅟстилей ᅟруководства

Для ᅟэффективного ᅟуправления ᅟорганизационным ᅟповедением ᅟруководителю, ᅟменеджеру ᅟнеобходимо ᅟиметь ᅟпредставление ᅟо ᅟсовременных ᅟклассификациях ᅟстилей ᅟлидерства ᅟи ᅟуправления, ᅟразличных ᅟвозможных ᅟмоделях ᅟповедения ᅟруководителя. ᅟФормирование ᅟи ᅟфункционирование, ᅟкак ᅟформальной ᅟструктуры ᅟорганизации, ᅟтак ᅟи ᅟнеформальной, ᅟсоциально-психологической, ᅟструктуры ᅟрабочей ᅟгруппы, ᅟколлектива ᅟнепосредственно ᅟсвязаны ᅟс ᅟвыдвижением ᅟруководителей ᅟв ᅟорганизации ᅟ(ее ᅟподразделениях) ᅟи ᅟлидеров ᅟв ᅟмалых ᅟгруппах ᅟи ᅟв ᅟцелом ᅟв ᅟколлективе^[23].

Руководитель ᅟ- ᅟдолжностное ᅟлицо, ᅟна ᅟкоторое ᅟофициально ᅟвозложены ᅟфункции ᅟуправления ᅟколлективом ᅟи ᅟорганизации ᅟего ᅟдеятельности.

Стиль ᅟруководства ᅟ(управления) ᅟ- ᅟсовокупность ᅟнаиболее ᅟхарактерных ᅟи ᅟустойчивых ᅟметодов ᅟрешения ᅟтиповых ᅟзадач ᅟи ᅟвыработки ᅟуправленческих ᅟрешений ᅟс ᅟучетом ᅟособенностей ᅟвзаимодействия ᅟдолжностных ᅟлиц, ᅟподчиненных ᅟданному ᅟруководителю. ᅟСтиль ᅟруководства ᅟопределяется ᅟособенностями ᅟвластно-распорядительных ᅟотношений ᅟруководителя ᅟи ᅟчленов ᅟколлектива ᅟпри ᅟподготовке, ᅟпринятии ᅟи ᅟреализации ᅟуправленческого ᅟрешения.

Лидер ᅟ- ᅟэто ᅟчлен ᅟгруппы, ᅟза ᅟкоторым ᅟвсе ᅟостальные ᅟчлены ᅟгруппы ᅟпризнают ᅟправо ᅟпринимать ᅟответственные ᅟрешения ᅟв ᅟзначимых ᅟдля ᅟгруппы ᅟситуациях.

Лидерство ᅟ- ᅟэто ᅟестественный ᅟсоциально-психологический ᅟпроцесс ᅟв ᅟгруппе, ᅟпостроенный ᅟна ᅟвлиянии ᅟличного ᅟавторитета ᅟчеловека ᅟна ᅟповедение ᅟчленов ᅟгруппы. ᅟЛидерство ᅟ- ᅟспособность ᅟчеловека ᅟоказывать ᅟвлияние, ᅟкак ᅟна ᅟотдельную ᅟличность, ᅟтак ᅟи ᅟна ᅟгруппу, ᅟнаправляя ᅟусилия ᅟна ᅟдостижение ᅟцелей ᅟорганизации.

Стиль ᅟлидерства ᅟ- ᅟэто ᅟтипичная ᅟдля ᅟлидера ᅟсистема ᅟприемов ᅟвоздействия, ᅟвлияния ᅟна ᅟведомых, ᅟдругих ᅟчленов ᅟгруппы.

Под ᅟвлиянием ᅟпонимают ᅟтакое ᅟповедение ᅟчеловека, ᅟкоторое ᅟвносит ᅟизменение ᅟв ᅟповедение, ᅟотношения, ᅟчувства ᅟдругого ᅟчеловека. ᅟВлияние ᅟможно ᅟоказать ᅟчерез ᅟидеи, ᅟустное ᅟи ᅟписьменное ᅟслово, ᅟэмоции ᅟи ᅟт.д.

Лидер ᅟи ᅟруководитель ᅟ- ᅟне ᅟодно ᅟи ᅟто ᅟже. ᅟРазличие ᅟтут ᅟтакое ᅟже, ᅟкак ᅟмежду ᅟформальной ᅟи ᅟнеформальной ᅟгруппами. ᅟЛидер ᅟ- ᅟэто ᅟтакой ᅟчеловек, ᅟкоторый ᅟпо ᅟотношению ᅟк ᅟгруппе ᅟможет ᅟрассматриваться ᅟкак ᅟее ᅟзеркало. ᅟИм ᅟможет ᅟбыть ᅟтолько ᅟтот, ᅟкто ᅟнесет ᅟна ᅟсебе ᅟчерты, ᅟприветствуемые ᅟи ᅟодобряемые ᅟименно ᅟв ᅟданной ᅟгруппе. ᅟПоэтому ᅟперевод ᅟлидера ᅟв ᅟдругую ᅟгруппу ᅟили ᅟназначение ᅟего ᅟсверху ᅟв ᅟкачестве ᅟруководителя ᅟдалеко ᅟне ᅟвсегда ᅟоказывается ᅟэффективным. ᅟДля ᅟуспешной ᅟдеятельности ᅟруководителя, ᅟменеджеров ᅟпо ᅟформированию ᅟорганизационного ᅟповедения, ᅟуправлению ᅟповедением ᅟорганизации, ᅟобеспечению ᅟлидерства ᅟв ᅟорганизации ᅟважное ᅟзначение ᅟимеют ᅟопределение, ᅟоценка ᅟвозможностей ᅟуправления, ᅟстилей ᅟлидерства ᅟи ᅟруководства, ᅟвыбор ᅟнаиболее ᅟэффективных ᅟиз ᅟних^[24].

Стиль ᅟруководства ᅟопределяется ᅟрядом ᅟфакторов: ᅟтипом ᅟличности ᅟруководителя, ᅟуровнем ᅟего ᅟвоспитания, ᅟнакопленным ᅟопытом, ᅟусловиями ᅟработы ᅟорганизации, ᅟстадией ᅟразвития ᅟколлектива. ᅟТип ᅟличности ᅟи ᅟтемперамент ᅟво ᅟмногом ᅟпредопределяют ᅟформу ᅟобщения ᅟруководителя ᅟс ᅟподчиненными. ᅟВоспитание ᅟвносит ᅟсущественные ᅟкоррективы ᅟв ᅟприродные ᅟнаклонности ᅟи ᅟзадатки ᅟчеловека, ᅟопределяет ᅟразвитие ᅟспособностей, ᅟособенности ᅟхарактера ᅟи ᅟотношения ᅟчеловека ᅟк ᅟделу, ᅟк ᅟдругим ᅟлюдям, ᅟк ᅟсебе, ᅟего ᅟволевые, ᅟинтеллектуальные ᅟи ᅟэмоциональные ᅟчерты. ᅟНакопленный ᅟруководителем ᅟопыт ᅟпозволяет ᅟболее ᅟэффективно ᅟразрешать ᅟразного ᅟрода ᅟситуации ᅟи ᅟконфликты. ᅟУсловия ᅟработы ᅟорганизации, ᅟподразделения ᅟдиктуют ᅟнеобходимость ᅟвыбора ᅟтой ᅟили ᅟиной, ᅟболее ᅟжесткой ᅟ(например, ᅟпри ᅟсжатых ᅟсроках ᅟвыполнения ᅟработ, ᅟдефиците ᅟресурсов) ᅟили ᅟболее ᅟдемократичной, ᅟформы ᅟповедения ᅟруководителя.

Чем ᅟболее ᅟзрелым, ᅟразвитым ᅟявляется ᅟколлектив, ᅟтем ᅟбольше ᅟсвободы ᅟв ᅟрегламентации ᅟего ᅟдеятельности, ᅟв ᅟиспользовании ᅟэлементов ᅟконтроля.

Эффективность ᅟстиля ᅟруководства ᅟопределяется^[25]:

- ᅟэкономическими ᅟпоказателями ᅟдеятельности ᅟорганизации;

- ᅟпсихологическим ᅟклиматом ᅟв ᅟколлективе;

- ᅟтекучестью ᅟкадров;

- ᅟисполнительской ᅟдисциплиной;

- ᅟуровнем ᅟконфликтности ᅟв ᅟколлективе.

В ᅟзависимости ᅟот ᅟнаправленности ᅟруководителя ᅟ- ᅟна ᅟинтересы ᅟдела ᅟили ᅟвзаимоотношения ᅟс ᅟлюдьми ᅟ- ᅟможно ᅟпостроить ᅟ«управленческую ᅟматрицу» ᅟ(впервые ᅟописана ᅟв ᅟ1960-е ᅟгоды ᅟамериканскими ᅟпсихологами ᅟРобертом ᅟБлейком, ᅟДжейн ᅟМутон), ᅟвыделив ᅟ5 ᅟтипов ᅟруководителей. ᅟЭта ᅟмодель ᅟтакже ᅟполучила ᅟназвание ᅟ«решетка ᅟменеджмента», ᅟили ᅟ«управленческая ᅟрешетка ᅟГРИД». ᅟДанная ᅟмодель ᅟпредставляет ᅟпять ᅟбазовых ᅟтипов ᅟповедения ᅟруководителя. ᅟДействия ᅟруководителя ᅟосуществляются ᅟв ᅟдвух ᅟосновных ᅟизмерениях^[26]:

- ᅟзабота ᅟо ᅟпроизводстве ᅟ(ось ᅟX) ᅟ- ᅟзначение ᅟ«П» ᅟ(производство) ᅟпо ᅟгоризонтали ᅟколичественно ᅟотражает ᅟориентированность ᅟруководителя ᅟна ᅟдостижение ᅟпроизводственных ᅟцелей, ᅟопору ᅟна ᅟформальную ᅟорганизацию ᅟи ᅟвласть ᅟруководителя;

- ᅟзабота ᅟо ᅟлюдях ᅟ(ось ᅟУ) ᅟ- ᅟзначение ᅟ«Л» ᅟ(люди) ᅟпо ᅟвертикали ᅟколичественно ᅟотражает ᅟориентированность ᅟв ᅟпроцессе ᅟруководства ᅟна ᅟформирование ᅟи ᅟподдержание ᅟблагоприятного ᅟсоциально-психологического ᅟклимата ᅟв ᅟколлективе, ᅟна ᅟлюдей.

Точка ᅟпересечения ᅟперпендикуляров, ᅟпроведенных ᅟна ᅟграфике ᅟот ᅟполученных ᅟзначений ᅟ«Л» ᅟи ᅟ«П», ᅟопределяет ᅟконкретное ᅟзначение ᅟколичественной ᅟоценки ᅟстиля ᅟруководства. ᅟЭта ᅟоценка ᅟлежит ᅟв ᅟпределах ᅟ4-х ᅟкрайних ᅟстилей. ᅟФактически ᅟруководитель ᅟсамоустранился ᅟот ᅟработы, ᅟпустил ᅟвсе ᅟна ᅟсамотек ᅟи ᅟпросто ᅟпроводит ᅟвремя, ᅟпередавая ᅟинформацию ᅟот ᅟсвоих ᅟруководителей ᅟподчиненным ᅟи ᅟнаоборот. ᅟРеддин ᅟвыдвигает ᅟгипотезу ᅟо ᅟтом, ᅟчто ᅟвсе ᅟчетыре ᅟвида ᅟстилей ᅟмогут ᅟбыть ᅟв ᅟзависимости ᅟот ᅟспецифической ᅟситуации, ᅟв ᅟкоторой ᅟони ᅟдолжны ᅟсебя ᅟпроявить, ᅟэффективными ᅟи ᅟнеэффективными. ᅟСитуация ᅟможет ᅟбыть ᅟописана ᅟчерез ᅟвоздействие^[27]:

1. ᅟОрганизационной ᅟструктуры ᅟи ᅟклимата ᅟорганизации;

2. ᅟСпособа ᅟработы, ᅟтребования ᅟзадачи;

3. ᅟНачальника;

4. ᅟКоллег;

5. ᅟПодчиненных.

Таким ᅟобразом, ᅟнет ᅟединственно ᅟправильного ᅟстиля ᅟруководства, ᅟа ᅟв ᅟразличных ᅟситуациях ᅟтребуется ᅟтакже ᅟразличное ᅟповедение ᅟруководителя. ᅟНосителями ᅟчетырех ᅟосновных ᅟвидов ᅟстилей ᅟруководства ᅟявляются: