Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Сущность организационного поведения).pdf

2.3. Факторы, влияющие на эффективность групп

1. Размер. Оптимальное количество членов группы – 5 человек; для собраний и совещаний – в среднем 8 человек.

2. Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Необходимо, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это обещает большую эффективность, чем, если бы члены группы имели сходные взгляды. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов.^[9]

3. Групповые нормы. Нормы группы устанавливаются руководителями организации. При этом следует учитывать тот факт, что высокая степень лояльности по отношению к предложениям руководства может привести к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений подчиненных.

4. Сплоченность. Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе в целом. Сплоченная группа хорошо работает в коллективе, и, следовательно, может повысить эффективность всей организации, если цели и той, и другой согласуются между собой. Однако, если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации. Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

5. Групповой дух - это стремление человека подавить свое реальное видение явления, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что разногласия подрывают их чувство принадлежности. Поэтому следует избегать инакомыслия. В некоторых ситуациях член группы решает не высказывать свое мнение, чтобы поддерживать соглашение с группой. В групповой атмосфере главная задача человека - придерживаться общей линии в обсуждении. Поскольку никто не выражает мнения, отличные от других, и не предлагает никакой другой информации, все считают, что все думают одинаково. Поскольку никто не говорит, никто не знает, что другие члены могут быть скептически или обеспокоены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, поскольку вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда есть группа того же мнения, вероятность посредственного решения возрастает, что ни на кого не повлияет.

6. Конфликт Различия во мнениях, как правило, ведут к более эффективной групповой работе. Тем не менее, это также увеличивает риск конфликта. Несмотря на активный и полезный обмен мнениями, он может привести к внутренним конфликтам и другим проявлениям открытого конфликта, всегда губительного.

7. Статус членов группы. Статус человека в организации или группе может определяться рядом факторов, таких как трудовой стаж в иерархии обязанностей, должность, место нахождения фирмы, обучение, таланты, осознание и накопленный опыт. Это может помочь увеличить и уменьшить статус в соответствии с ценностями и нормами группы. В целом, тесно связанные члены небольших групп вряд ли могут выражать мнения, противоречащие мнению большинства, или не хотят делиться мнениями наиболее влиятельных участников. Эта тенденция называется групповым мышлением или выравнивающим эффектом. В отсутствие оппозиции это приводит к значительному снижению качества принимаемых решений. Одним из наиболее эффективных способов управления групповым мышлением является создание особой позиции внутри группы, чья работа заключается в конструктивной критике идей. Также возможно привлечь новых членов в группу, пригласить наблюдателей на собрание и принять окончательное решение только после того, как у членов группы будет достаточно времени для его анализа.

8. Роли членов группы. Решающим фактором эффективности работы команды менеджеров является разделение функций между членами команды, то есть распределение ролей внутри команды. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя так, чтобы способствовать достижению ее целей.

В команде роли делятся на две группы: цель и поддержка.

Целевые роли распределены, так что вы можете выбирать и выполнять основные командные задачи. Деятельность людей в целевых ролях напрямую направлена на достижение целей группы.

Роли поддержки направлены на поддержку функционирования группы. Эти роли могут сочетаться с другими функциями. Они зависят от характеристик команды. Эти особенности имеют характер управляемого объекта и национальные функции управленческой команды.

9. Ориентация членов группы на задачу или на себя. Существуют модели поведения, ориентированные на задачи и производительность, а также модели поведения, ориентированные на себя, в отдельных лицах и подгруппах. Используя это поведение, сотрудники демонстрируют механизмы определения и переопределения ролей в группе. Примеры самонаправленного поведения включают «жесткие» поведенческие реакции (психологическая борьба, ситуационный контроль, сопротивление авторитету лидера) и отсроченные поведенческие реакции (пассивность, безразличие, чрезмерная рационализация).^[10]

Группы могут работать эффективно, если поощряется индивидуальное поведение, и групповой работе не слишком мешает повышение самооценки членов группы.

Члены группы сосредоточены на выполнении определенных задач, работают в определенном контексте, как группы, так и себя. Это не означает, что группа и человек являются соперниками, но иногда они могут иметь конкурирующие, иногда дополнительные направления. В каждой ситуации необходимо определить приемлемый баланс между ними. Если члены группы настаивают на своей независимости, это, как правило, является сигналом для инициирования дополнительного общения о ролях членов группы, о том, как делегировать полномочия, и об изменении характера взаимозависимости.

2.4. Поведение в неформальных группах

В каждой формальной организации есть неформальные группы, которые были сформированы без вмешательства лидеров. Эти неформальные ассоциации часто оказывают сильное влияние на эффективность и эффективность организации. Неформальная группа - это набор личных и социальных отношений, которые не определены какой-либо формальной организацией, но возникают спонтанно в результате взаимодействия сотрудников. Неформальные организации имеют много общего с официальными организациями, частью которых они являются. Они организованы так же, как и формальные организации: у них есть иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно созданных организациях существуют неписанные правила, называемые нормами, которые служат стандартами поведения для членов организации. Неформальная организация - это скорее ответ на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Структура и тип формальной организации сознательно создаются руководством посредством проектирования, а структура и тип неформальной организации являются результатом социального взаимодействия.

В ходе исследований на Хоторнском заводе (США, штат Иллинойс), которые продолжались 12 лет (1924-1936гг.), был выявлен феномен неформальной группы в производственном процессе, отношения между членами которой оказывали существенное влияние на производительность труда. В частности, было установлено, что группе присуще стремление вырабатывать свои собственные внутригрупповые нормы, ценности и позиции, устанавливать контроль за поведением членов группы в процессе труда. Фактор сотрудничества в группе является обстоятельством, по своей значимости сопоставимым с менеджментом, и может оказаться важнее по сравнению с факторами материального стимулирования.^[11]

Если в организации существует неформальная группа, то ее члены: иметь общую мотивацию; воспринимать группу как уникальный союз взаимодействия; в разной степени вовлечены в групповые процессы; достичь соглашения и выявить различия. Групповые эффекты могут иметь не только очевидные положительные эффекты, но и отрицательные эффекты, которые следует принимать во внимание.

Организационное поведение адресовано его особой форме - поведению человека, который работает, что в большинстве случаев осуществляется в рамках данной организации.

Необходимость такого исследования связана с тем, что интеграция людей в группы сильно изменяет их личное поведение. Лица, помещенные в определенные организационные ситуации, обязательно ведут себя иначе, чем если бы они были вне организации.

Это в основном связано с тем, что сама организационная система начинает оказывать существенное влияние на людей, изменяя и переориентируя их модели поведения. Группа навязывает стандарты поведения, корректирует отдельные виды деятельности. Человек должен учитывать существующие в группе нормы поведения, правила, традиции, обычаи, определенные установки, а также коллективную волю.

В процессе неформальных отношений люди сознательно или неосознанно руководствуются различными мотивами: гордостью, тщеславием, непосредственностью, сдержанностью.

Современный менеджмент, в своем основном значении, выступает не столько в качестве науки и практики управления, организации управления компании, процесса принятия решений и их реализации, сколько искусством управления людьми. Каждый человек индивидуален. К каждому нужен особый, свой собственный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал. Результаты работы подчиненных во многом предопределяются характером отношений с руководителем. Менеджер - лицо, наделенное большими полномочиями и ответственностью. Но вместе со своим статусом и положением в коллективе он должен приобрести авторитет, стать подлинным лидером. Для этого важно найти правильный стиль общения и руководства, под которым понимается привычная манера поведения менеджера в отношениях с подчиненными для оказания на них воздействия, побуждения их к активной деятельности.^[12] Каждый менеджер должен быть индивидуальной личностью и выработать свой собственный стиль руководства. В рыночных условиях авторитарный стиль неэффективен. Демократия в управлении значительно повышает коллективный интерес к конечному результату работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятный психологический климат. Когда руководителем команды является человек, который умеет тонко понимать людей, доверять им, ценить профессиональные качества и человеческое достоинство, успех организации гарантирован.

Глава 3. Реализация социальной политики в отечественных организациях

3.1.Организационная культура предприятия на примере ЗАО «Стройремкомплектация»

3.1.1. Общая характеристика предприятия

ООО «Стройремкоплектация» является предприятием, осуществляющим деятельность в области производства строительно-монтажных работ.

ООО «Стройремкоплектация» существует с 11.04.2006г. Правовая форма - открытое акционерное общество.

Юридический адрес: Россия, МО город Воскресенск, Октябрьская улица, 11, офис 5.

Место фактического нахождения: Россия, МО город Воскресенск, Октябрьская улица, 11, офис 5. Тел. 441-53-02, 441-04-74.

Целью бизнеса компании является получение прибыли на основе производства, закупки и реализации широкого спектра продукции и услуг, находящих спрос на рынке и способствующих решению задач укрепления экономики России и обеспечения социально-экономических потребностей московского и других регионов страны.

В основе стиля работы компании лежат принципы уважения к интересам партнеров, постоянства в позициях и отношениях, а также умеренности в предпринимаемых действиях.

Стратегия компании заключается в обеспечении организационного и технического прогресса, позволяющего иметь стабильные позиции на рынке своей продукции и услуг в условиях изменчивости ситуации в экономике России и за ее пределами.

Руководство компании считает для себя исключительно важным обеспечить оптимальное соотношение промышленно-производственной деятельности с операциями в сфере торговли и обращения.

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли.

Реализация проектов, предусмотренных в стратегических планах компании, требует значительных финансовых вложений. Естественно, что для компании трудно осуществить это, опираясь только на собственные источники. Поэтому, весьма актуальна перспектива участия в указанных проектах сторонних инвесторов. Компания заинтересована в участии этих инвесторов в финансировании проектов, в том числе - в создании предприятий с совместным капиталом.