Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

Рис. 11. Динамика чистой прибыли АО «ДП «Ижевское»

за 2012-2017 гг., тыс. руб.^[9]

По данным рисунка 11 можно наблюдать резкое снижение величины прибыли (-107831 тыс. руб.) за последний год, однако сам показатель имеет положительное значение (+6739 тыс. руб.).

На снижение величины чистой прибыли отрицательное влияние оказал рост себестоимости продаж, в частности, содержание автодорог и строительство, реконструкция, ремонт автодорог и искусственных сооружений на них, что указывает на убыточность данных видов работ.

Снижение чистой прибыли предприятия в 2017 году обусловлено также приобретением нового производственного оборудования и техники для оказания услуг.

Сложившееся положение дел может указывать с большей вероятностью на стадию зрелости, поскольку прибыль в течение анализируемого периода нельзя назвать растущей.

Рис. 12. Темпы роста прибыли АО «ДП «Ижевское» за 2012-2017 гг., %^[10]

При изучении темпов роста прибыли стоит отметить, что наибольший рост наблюдается в 2013 году, который увеличился в 40 раз, а начиная 2014 года — наблюдается тенденция к его сокращению. Поскольку рост прибыли можно обозначить как умеренный, то по данному критерию предприятие находится на стадии зрелости.

Коэффициент финансового рычага (плечо финансового рычага – FLS), характеризующий силу воздействия финансового рычага и определяется как отношение заемного капитала (D) к собственному капиталу (E) [6, с. 482]:

FLS = D/Е

Оптимальный размер плеча (соотношения заемного и собственного капитала) для предприятия находится в диапазоне от 0,5 до 0,7. Это говорит о том, что доля заемных средств в структуре собственного капитала предприятия составляет от 50% до 70%. При повышении доли заемного капитала увеличиваются финансовые риски: возможность потери финансовой независимости, платежеспособности и риска банкротства. При размере заемного капитала меньше 50%, предприятие упускает возможность увеличения прибыли [6, с. 482].

Рис. 13. Коэффициент финансового рычага АО «ДП «Ижевское» за 2012-2017 гг., %^[11]

По данным рисунка 13 можно наблюдать скачкообразный уровень коэффициента финансового рычага. Однако, стоит отметить, что на протяжении всего анализируемого периода данный коэффициент принимает низкие значения (менее 50%), что может указывать на упущенные возможности увеличения прибыли предприятием. Предприятие находится либо на стадии зарождения, либо спада.

В качестве источников финансирования АО «ДП «Ижевское» использует, как краткосрочные, так и долгосрочные заемные средства, но преимущественно акционерный капитал — выпуск акций.

С целью определения стадии жизненного цикла заполним таблицу 7 с критериями оценки полученными результатами.

Таблица 7

Определение жизненного цикла компании по критериям

Источник: Розанова Н.М., Катайкова, А.А. Использование концепции жизненного цикла в экономическом анализе фирмы // ТЕRRА ECONOMICUS. — 2014. — Том 10 — № 3. — С. 20

Результат, как и ожидалось, не дал однозначного решения о принадлежности компаний к той или иной стадии: Адизес утверждает, что в каждый момент компания может обладать признаками сразу многих стадий жизненного цикла, разные подразделения компании могут находиться на разных его этапах. В моменты стрессов компания может отступать на предыдущий этап, поэтому есть достаточно большая вероятность неправильной идентификации стадии жизненного цикла [11, с. 21].

Тем не менее, при изучении АО «ДП «Ижевское» можно наблюдать, что механизм оценивания компании позволяет распознать стадию зрелости с некоторыми признаками начинающегося спада: это смещение шаблона денежных потоков в сторону стадии спада, низкий уровень финансового рычага, а также резкое снижение прибыльности, несмотря на рост продаж.

В добавление к финансовым показателям деятельности предприятия стоит рассмотреть также организационные моменты.

Миссия и стратегия на данный момент четко не сформулированы. Проекты по их разработке начинались неоднократно, но не были доведены до конца. Предполагаемая стратегия — удержание рыночной доли и выход на прибыльность, но она не была донесена до всех сотрудников компании.

В компании присутствует корпоративное управление. Тип организационной структуры — линейно-функциональная. Масштаб управляемости превышен. В подчинении у генерального директора находится более 8 подразделений, что превышает оптимальное значение. Можно сделать вывод, что в компании увеличивается время принятия решений, снижается общая эффективность деятельности.

Система вознаграждения топ-менеджмента не строится на показателях KPI. Для остальных категорий работников на данный момент отсутствует система мотивации на результат.

Сотрудники могут поделиться своими трудностями и предложениями с руководством. В компании позволено все, что прямо не запрещено. Однако очень низок уровень инициативы и внутренней мотивации персонала. В текущем году назначен новый временный генеральный директор предприятия.

На основании полученных сведений можно сделать заключение, что на текущий момент организация находится на стадии зрелости.

2.3 Рекомендации по управлению организацией в текущей стадии жизненного цикла

В результате проведенного анализа жизненного цикла установлено, что предприятие находится на стадии зрелости с признаками начинающегося спада.

Для повышения гибкости организации руководителю важно пересмотреть стратегию и основные цели организации, разработать на их основе задачи для подразделений, связать систему мотивации персонала с уровнем достижения поставленных целей и задач. Следует своевременно корректировать организационную структуру, делегировать полномочия, поощрять работу команд.

На этапе «Зрелость» жизненного цикла стоит остерегаться тотального описания всех бизнес-процессов и ужесточения контроля, так как это лишь усугубит положение и приведет к нездоровой бюрократизации. Необходимо разбираться в сути проблем и искать их решения. Фокусироваться необходимо на удовлетворении запросов заказчиков. Миссия, стратегия и цели компании должны быть зафиксированы и донесены до каждого сотрудника. Все управленческие решения необходимо доводить до конца.

Для того чтобы сохранить баланс в развитии организации, необходимо поддерживать ведущее значение оказания услуг по содержанию автодорог, а также строительству, реконструкции, ремонту автодорог и искусственных сооружений на них. Напомним, что за последний год работы и услуги по данным направлениям были убыточными. В связи с этим важно обратить большее внимание на товарно-рыночную стратегию предприятия и существенно усовершенствовать оказываемы работы и услуги.

С целью получения прогнозных знаний относительно развития организации, формулирования проблем ее развития и соответствующих им когнитивных проблем, способов и методов разрешения этих проблем необходимо использовать проактивное управление знаниями.

Однако, для проактивного управления знаниями возможность осуществления в организации возникает при условии что большинство сотрудников имеют проактивный характер мышления и поведения, заключающийся в постоянном самообучении с целью выработки новых навыков, полезных для организации, умении формулировать проблемы и брать не себя ответственность за их решение. Проактивные сотрудники должны быть креативны, склонны к самоорганизации при выполнении заданий, устанавливать доверительные отношения с клиентами и партнерами, добиваться высокого уровня обслуживания клиентов.

Для реализации предлагаемых решений необходима разработка системы мотивации — назначать такие премии менеджерам, которые были бы привязаны к показателю жизнеспособности компании. Результативность компании должна определяться тем, удается ли ей оставаться в стадии расцвета, придерживаются ли управляющие долгосрочной цели процветания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе изучения теоретических аспектов жизненного цикла организации сформулировано понятие «жизненного цикла организации, которое следует понимать как совокупность стадий развития, через которые проходит фирма на момент своего существования. Основные этапы, через которые проходит организация в процессе своего развития — это создание, рост, зрелость и упадок, которые имеют свои характерные признаки.

Необходимость определения стадии жизненного цикла в данный период времени возникает с целью выявления ключевых проблем, и применения адекватных мер для их устранения. Множество методов управления организацией на соответствующем этапе развития позволяют выбрать из них наиболее приемлемый в существующей сложившейся ситуации.

Объектом исследования является Акционерное общество «Дорожное предприятие «Ижевское».

Основной целью деятельности Общества является насыщение рынка производимой продукцией и предоставляемыми услугами, получение прибыли.

При анализе жизненного цикла АО «ДП «Ижевское» наблюдается стадия зрелости с некоторыми признаками начинающегося спада. Данный вывод подтверждается следующими фактами:

• смещение шаблона денежных потоков в сторону стадии спада;
• низкий уровень финансового рычага;
• резкое снижение прибыльности, несмотря на рост продаж;
• миссия и стратегия на данный момент четко не сформулированы;
• существующая стратегия не была донесена до всех сотрудников компании;
• масштаб управляемости превышен;
• в компании увеличивается время принятия решений, снижается общая эффективность деятельности;
• система вознаграждения топ-менеджмента не строится на показателях KPI;
• для работников на данный момент отсутствует система мотивации на результат;
• очень низок уровень инициативы и внутренней мотивации персонала.

Для улучшения сложившейся ситуации на предприятии рекомендовано:

1. Для повышения гибкости организации руководителю пересмотреть стратегию и основные цели организации. Использовать товарно-рыночную стратегию и существенно усовершенствовать оказываемы работы и услуги.
2. Своевременно корректировать организационную структуру, делегировать полномочия, поощрять работу команд.
3. Остерегаться тотального описания всех бизнес-процессов и ужесточения контроля. Необходимо разбираться в сути проблем и искать их решения. Фокусироваться необходимо на удовлетворении запросов заказчиков.
4. Миссия, стратегия и цели компании должны быть зафиксированы и донесены до каждого сотрудника.
5. С целью получения прогнозных знаний относительно развития организации, формулирования проблем ее развития и соответствующих им когнитивных проблем, способов и методов разрешения этих проблем необходимо использовать проактивное управление знаниями.
6. Разработать систему мотивации — назначать такие премии менеджерам, которые были бы привязаны к показателю жизнеспособности компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 07.03.2018) «Об акционерных обществах»// Собрание законодательства РФ. — 1996. — N 1. — Ст. 1.
2. Анисимова П.М. Жизненный цикл организации // Сельское, лесное и водное хозяйство. — 2015. — № 4 [Электронный ресурс]. URL: http://agro.snauka.ru/2015/04/1845 (дата обращения: 28.09.2017)
3. Баканов Г.Б. Основы менеджмента на предприятии Конспект лекций [Электронный ресурс] - Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ, 2014. – Режим доступа http://interservis.info/lib/i17/4_3.html
4. Гусева В.А., Чижанькова И. В. Жизненный цикл организации. // Материалы Ивановских чтений. — 2017. — № 3 (14). — С. 47-54
5. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А.А. Шамрая. — М.: Фонд «Либеральная миссия», 2014. — 244 с.
6. Ковалев В. В., Ковалев Вит. В. Корпоративные финансы и учет: понятия, алгоритмы, показатели. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Проспект, 2014. – 880 с.
7. Линг В.В. Обзор основных концепций жизненного цикла предприятия // Экономика и предпринимательство. — 2015. — № 6-2 (59-2). — С. 735-739
8. Николаева М. И. К вопросу о специфике руководства организацией на разных этапах ее жизненного цикла // Евразийский Научный Журнал. — 2017. — №6 — С. 2-5
9. Нотин Д. Г. Реактивное и проактивное управление знаниями на различных этапах жизненного цикла развития организации // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 8-3. – С. 582-585;
10. Ованесова Ю.С. Финансовые показатели определения стадий жизненного цикла организаций: исторический аспект // Аудит и финансовый анализ. — 2014.— № 5. — С. 387-391
11. Розанова Н.М., Катайкова, А.А. Использование концепции жизненного цикла в экономическом анализе фирмы // ТЕRRА ECONOMICUS. — 2014. — Том 10 — № 3. — С. 8-21
12. Ружанская, Л. С. Теория организации: учебное пособие / Л. С. Ружанская, А. А. Яшин, Ю. В. Солдатова ; под общ. ред. Л. С. Ружанской. — Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. — 200 с.
13. Семенова В. В., Левшина М. С. Особенности комплексной стратегии на каждом этапе жизненного цикла организации // Известия Тульского государственного университета. — 2016.— № — 5. — С. 15 -19