Файл: Сравнительный анализ стандартов, видов и особенностей систем контроля в российских и зарубежных компаниях( Виды управленческого контроля).pdf

Существует много примеров предприятий, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять. В 60-е годы XX в., например, почти все важнейшие нью-йоркские банки постарались расширить возможности своих систем контроля. В результате появилось море толстенных томов, содержавших сложнейшую информацию обо всем на свете. Все банки, кроме одного, вынуждены были отказаться от новых подходов к контролю просто потому, что их персонал совершенно запутался в этой информации.

Менеджер того единственного банка, который разработал вполне применимую систему контроля, был не умнее и не энергичнее других. Его подход, однако, выгодно отличался хорошим пониманием тех факторов, которые делают контроль и распространение информации эффективными. Секрет этого менеджера состоял в том, что он вначале проверял все разработанные инструкции на своих дочерях-подростках. Если девочки, которые ничего не смыслили в банковском деле, понимали описанную им процедуру, то менеджер мог быть уверен, что и банковские служащие поймут ее наверняка.

6. Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых каким-либо обычным предприятием, почти наверняка не очень велико. И поэтому, если только груз не очень ценный или если его достаточно легко подсчитать, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каждого ящика- это будет стоить очень дорого.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые предприятием, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать предприятие к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, предприятию лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких, как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то, для того чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно, прежде всего, состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

---

Глава 2. Национальные особенности систем контроля деятельности.

В начале 1990-х годов в Москве проводился международный семинар по управлению муниципальным образованием, в котором принимали участие представители из США, Великобритании, Германии, Голландии и России. В начале семинара ведущий-американец попросил показать ему бюджет одного из московских районов. Ему показали документ в 1 страницу, где было написано, что на здравоохранение выделено столько-то миллионов рублей, на транспорт - столько-то, на строительство - столько-то? Ведущий посмотрел на листок и сказал, что очень уважает русский юмор, но хотел бы увидеть настоящий бюджет. Тут, в свою очередь, удивились российские представители, поскольку юмора в этом документе не замечали. Тогда, чтобы прояснить ситуацию, американец принес бюджет Лос-Анджелеса:15 томов размером с Большую советскую энциклопедию, где было прописано все, вплоть до замены некоего фонарного столба в сентябре - включая стоимость его производства, доставки и установки.

Такой же подход на Западе ко всему. Европейские и американские бизнесмены уверены, что контролировать расходы можно, только когда все подсчитано с точностью до цента, а все необходимые действия и их результат описаны детально. А у нас, россиян, традиционно принят совсем другой подход?

Управление: контракт и контроль

Самая первая ошибка в технологии ведения бизнеса в России заключается в том, что в большинстве российских организаций не прописаны конкретные результаты работы менеджера. Владелец бизнеса не знает, для чего нанял менеджера, а менеджер не имеет представления о том, чего от него ждут. Причем при опросе часто обнаруживается, что представления владельца фирмы и сотрудника о выполняемой работе абсолютно не совпадают. Нормальный западный контракт подразумевает подробное описание ожидаемого результата, а также определение необходимого объема ответственности и прав для его достижения. Только в таком случае появляется предмет контроля. А что может контролировать российский руководитель? Поскольку понятие "контракт" отсутствует даже в нашем трудовом кодексе, менеджер обычно решает для себя: "Я буду работать!" - и работает, как может. А руководитель его контролирует - тоже как может или как хочет.

---

Для человека, стоящего у станка, производительность задана станком. Мастер пришел, посчитал количество сделанных деталей, по результатам работы похвалил или поругал. А как контролировать менеджера, если неизвестно, что конкретно он должен сделать? Ведь только в очень редких случаях (например, в строительстве - сроки постройки, бюджет, собственно наличие нового здания) результат задается технологией

Планирование - это цепочка желаемых действий, продуманные шаги на пути к цели. Управлять этим процессом - работа менеджеров. Здесь требуется установить границы ответственности менеджеров: за сбыт отвечает один, и он должен выполнить определенные действия; производством ведает другой, и он реализует иную цепочку. Если продуманы предполагаемые результаты деятельности менеджера, то контроль проходит легко: сразу видно, когда планировалось одно, а получилось другое. Оценка работы сотрудника строится не по субъективному принципу "хороший или плохой, потому что мне так кажется", а на объективной основе: реализовал или не реализовал бизнес-план. Пока отсутствует цепочка "цели - организация работы менеджеров - контракт", пока нет определенных цифр и показателей, контроль, опирающийся на измеряемые результаты, будет невозможен Умом Россию не понять, или О национальной тревоге.

Даже если вы параноик, это не значит, что за вами не следят.

Хорошая российская шутка.

У нас не бывает ситуаций, при которых контроль отсутствует, - это не в российской традиции, но вопрос в том, что контролируется. Если организация построена на основе классической российской системы, когда вместо планирования и определения границ все сводится к реализации указаний руководства, контроль здесь можно назвать "контролем по-русски". "Контроль по-русски" на 90% связан с тем, что окружающая среда выглядит угрожающе и надо организовать пространство так, чтобы выжить. В таком случае контроль - это способ руководителя преодолеть тревогу. Поэтому и контролируется в первую очередь то, что помогает ему избавиться от тревоги и, как ему кажется, приведет к желаемому результату. Отсюда многообразие форм и методов контроля, встречающихся на российских просторах. К управлению это не имеет никакого отношения, но с точки зрения комфорта руководителя представляет собой важный фактор, потому что внутреннее ощущение потенциальной опасности у первого лица может развалить всю организацию.

Каковы последствия тревожности для бизнеса? Проведем аналогию. В Мадриде раздался взрыв - на европейских рынках упала цена на акции. Это общечеловеческий, биологический страх и желание быть уверенным в завтрашнем дне. Развитые общества стараются культивировать в людях позитивный настрой, ведь страхи способны привести к отказу от бизнеса. Эффективный рынок не может вырасти в негативной среде. Именно поэтому почти все современные успешные бизнесмены - фантастические оптимисты, вытесняющие угрожающие внешние обстоятельства. Пессимист не сможет заниматься бизнесом в России - его измучает тревога. Клиенты и покупатели тоже должны быть оптимистами, иначе они начнут бояться будущего, а следовательно, не будут делать долгосрочных вложений, перестанут брать кредиты, что в конечном счете разрушит экономику. Человеку, настроенному позитивно, нужно меньшее пространство контроля: он верит, что в любом случае все будет хорошо. Но в нашей стране, в которой и без терактов размышления о будущем всегда были тревожными, невозможно выжить без сверхконтроля. Мы с детства приучены воспринимать любое событие как неприятность, и сверхконтроль здесь - естественная реакция на страх. Что не контролируется, то в потенциале представляет собой угрозу. Человек пытается отодвинуть от себя тревогу, стараясь спрогнозировать все: ему кажется, что, чем больше пространства он возьмет под контроль, тем комфортнее будет, чем больше людей в его власти - тем безопаснее. В результате каждый россиянин привык, что все контролируют всех, а государство ничего не делает, чтобы избавить людей от беспокойства.

---

"Что-то он мне не нравится!"

Итак, руководитель выбирает предмет контроля по тому, что ему обеспечивает внутреннее ощущение безопасности. И, поскольку в России очень большую роль играют межличностные отношения, начальники пытаются в первую очередь контролировать людей, подчиненных. Причем контроль здесь становится тотальным: это желание подчинить не столько работника, сколько его личность.

Контролировать личную жизнь и моральные устои подчиненных в России - внутренняя потребность, развившаяся из стереотипов национальной культуры. Если организация воспринимается руководителем как модель семьи (а наши клиенты так и рассказывают о своей роли: "Да я же им как отец!"), то подчиненные - это неразумные дети. Идея, что родители не должны лезть в личную жизнь детей, в России не признается: родители активно вмешиваются в дела своих отпрысков до глубокой старости. Вот и "хороший руководитель" - "отец" (или еще хуже - "мать") всемерно участвует в личной жизни своих подчиненных: по своему усмотрению разводит, сватает, женит? Руководители любят говорить о "моральных обязательствах" перед персоналом, а ведь из этих взятых ими на себя обязательств как бы автоматически вырастают права на контроль. В таком случае идеология первого лица накладывается на организацию. Вводятся некие безусловные нормы - и их выполнение контролируется. Нормы бывают нейтральными ("Не пожимать друг другу руки в связи с гепатитом В"), псевдотехнологичными, а, по сути, мелочными и даже садистскими ("Выходя из комнаты, каждый должен записать время своего отсутствия и причину, а придя - записать время возвращения"), морально-нравственными - пуританскими ("У нас нет девушек, у нас - бухгалтеры!") или, напротив, абсолютно аморальными ("Хочешь работать - флиртуй с начальником"). Руководители организуют в офисе чайные комнаты - не для комфорта сотрудников, а "чтобы знать, кто с кем дружит", вводят строгие правила, которые люди подписывают при приеме на работу, где оговариваются и длина юбки, и запрет на установление личных отношений на рабочем месте? Решительные начальники настаивают: "Персонал надо воспитывать!" А ведь на работу к ним нанимаются отнюдь не дети. И вот "воспитатели" начинают учить людей, как одеваться и как ходить, с кем дружить и с кем враждовать, каким спортом заниматься и на каких машинах ездить? А тем "детям", которые хорошо себя вели, дают большую сладкую конфету - премии, награды, повышения.

Это патриархальный тип поведения, привычный. И российская жизнь оправдывает его, подтверждает его закономерность: если ты не способен выжить в одиночку (а в нашей стране это так), если выжить можно, только строя межличностные отношения (семья, друзья), то дистанция между людьми и границы внутри сообщества стираются, поскольку противоречат выработанным веками способам выживания. В результате, если человек с западным менталитетом и представлением о privacy приходит в типичную российскую организацию и хочет защититься от такого вторжения, он должен приложить немалые усилия. Почему в наших организациях, при всей открытости русской души, так любят комнатки-закутки? Так, обычно подсознательно, люди пытаются защитить свою личность хотя бы физически.

---

Однако зачастую такой "морально-нравственный контроль" вполне оправдывает себя. Ведь если все в организации живут, как диверсионный отряд в тылу врага (конкуренты - враги, клиенты - враги), то главным становится вопрос: становится "Нет ли в рядах предателя?". И опять же, всем известно, что при нынешнем состоянии нашего рынка, которое только-только начало исправляться, "диверсант" действительно может быть. В наше время, чтобы разрушить бизнес фирмы, иногда достаточно продать клиентскую базу или ноу-хау-технологию конкурентам. А потому нужно быть бдительным: враг не дремлет. Паранойей, свойственной руководителям, это объяснить нельзя: прецеденты есть, и они известны.

Конечно, контроль, не объяснимый с точки зрения здравого смысла или технологии бизнеса, вызывает сопротивление, осознанное или нет, и саботаж этих норм со стороны подчиненных ("Напишу, что был в туалете 25 минут, а в причине укажу, что нелады с желудком!"). Не секрет, что именно в организациях, где "нет женщин, а есть бухгалтеры", эти самые "не женщины" носят самые смелые декольте и самые короткие юбки: они же должны бороться за себя хоть как-нибудь! Такой контроль допускает множество внутрикорпоративных игр, интриг, борьбы, но никак не связан с эффективностью работы. Если контролируются люди, т. е. отношения, их можно оценивать по принципу "нравится - не нравится", "что-то он не так себя ведет", но менеджер не жена и нравиться не обязан. Чувства, конечно, важный элемент, но исключительно субъективный и невероятно далекий от бизнеса.

"Контроль по-русски" на 90% связан с тем, что окружающая среда выглядит угрожающе и надо организовать пространство так, чтобы выжить. В таком случае контроль - это способ руководителя преодолеть тревогу. Поэтому и контролируется в первую очередь то, что помогает ему избавиться от тревоги и, как ему кажется, приведет к желаемому результату. Отсюда многообразие форм и методов контроля, встречающихся на российских просторах. К управлению это не имеет никакого отношения, но с точки зрения комфорта руководителя представляет собой важный фактор, потому что внутреннее ощущение потенциальной опасности у первого лица может развалить всю организацию.

Итак, руководитель выбирает предмет контроля по тому, что ему обеспечивает внутреннее ощущение безопасности. И, поскольку в России очень большую роль играют межличностные отношения, начальники пытаются в первую очередь контролировать людей, подчиненных. Причем контроль здесь становится тотальным: это желание подчинить не столько работника, сколько его личность.

---