Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятие мотивации. Факторы и механизм мотивации: потребности, мотивы, стимулы).pdf

Глава 3. Национальные модели мотивации персонала и анализ

3.1. Японская модель мотивации

В процессе взаимоотношений между работником и работодателем, мотивация труда играет ключевую роль. Не удивительно, почему этой теме уделено столько внимания. Из множества моделей систем мотивации труда в рыночной экономике можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую и европейскую модели.

В японской модели сперва необходимо определить исходные методологические принципы управления работниками, поэтому можно выделить пять концептуальных основ проектирования системы мотивации персонала в Японии.

Во-первых, тотальная вовлеченность работников. Тотальная вовлеченность связана с доминированием бригадных методов организации труда, забота работников об интересах бригады предполагает трудовое соревнование. Причем целью соревнования является не перевыполнение плановых заданий, а их скрупулезное выполнение.

Во-вторых, эмоциональная близость и отсутствие социальных различий. Эмоциональная близость предполагает открытость каналов коммуникации работников, в том числе находящихся на разных уровнях управленческой иерархии.

В-третьих, ориентация на предупреждение возникновения проблем. Это предполагает регулярный мониторинг ситуации, складывающихся в компании, анализ прошлых ошибок и на этой основе разработку контрмер для устранения источника проблем до того, как они успеют проявиться.

В-четвертых, взаимное доверие. Цели работников и компании объединяет стремление к длительному совместному благополучию.

В-пятых, долгосрочная ориентация бизнеса. Высший менеджмент компании принимает управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это нанесет ущерб краткосрочным целям и результатам деятельности.

На формирование системы мотивации персонала в японских компаниях большое значение оказывают взаимоотношения японских менеджеров и работников. От 50 до 80 % рабочей силы в Японии занято на предприятиях, менеджеры которых активно привлекают работников к участию в управлении. Инструментами реализации такого подхода является^[54]:

1. Система «совместных консультаций» администрации и работников по вопросам, затрагивающих интересы персонала на предприятии, то есть размеры заработной платы, продолжительность рабочей недели, условия труда и т.д.

2. Система «ринги» - специфическая японская система коллективного принятия решений на основе консенсуса путем поиска и нахождения компромисса. В этом системе проекты решений в первую очередь направляются на согласование всем тем, кто будет их реализовывать, то есть работникам, пожелания и предложения которых, как правило, учитываются при принятии окончательного решения.

3. «Кружки контроля качества» - объединение работников для решения вопросов, связанных с повышением производительности труда, обеспечением безопасности труда, улучшением условий труда и т.д.

В целом, важной чертой японской системы трудовых отношений и японского менеджмента является система пожизненного найма. Система на обеспечение преданности работников своей компании, выражающейся в интенсивной производительности труда. В настоящее время эта система в «максимально чистом виде», применяется на крупных предприятиях и государственной службе, ей охвачено около 40 % наемных работников.

Современная система пожизненного найма становится более гибкой, не отказываясь от «пожизненного найма», многие крупные компании стали шире применять труд так называемых «временных работников», занятых на условиях временного контракта от одного года до двух, или трех лет.

В общем, механизм системы «пожизненного найма» действует следующим образом, компания осуществляет прием на работу один раз в год, преимущественно в начале финансового года. В начале апреля по окончании обучения выпускники школ, колледжей и университетов заполняют вакансии постоянного штата, таким образом ежегодный набор сотрудников составляет 3 - 5 % от общей численности персонала^[55].

При приеме на работу выпускников приоритетными качествами являются такие как верность фирме, способность к обучению и адаптивные способности. То есть в отличие от западных стран, от претендентов на рабочее место не требуется наличие специальных знаний и навыков, выпускники «доводят» свою специальную и профессиональную подготовку непосредственно в компании, возможность получения дополнительных знаний, умений и навыков положительно сказывается на мотивации японских работников.

Вновь принятый в компанию работник, даже выпускник самого престижного университета, получает самый низкий статус (ранг). Зачисленные проходят адаптацию и обучение, и только после этого допускаются к исполнению обязанностей на рабочем места. Как правило, «пожизненный контракт» в дополнение к трудовому договору подписывается не сразу при вступлении в должность, а примерно через год – два^[56]. В общем, смысл пожизненного найма не в формальном правовом закреплении, а в реальном обеспечении заинтересованности работников максимальное время трудиться на данном предприятии. Причем до выхода на пенсию работник не может быть уволен по инициативе администрации, если он неоднократно грубо не нарушал свои трудовые обязанности или не совершал тяжелого уголовного преступления. В Японии увольнение считается суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на другом предприятии аналогичного уровня. В лучшем случае работник, уволенный по инициативе администрации, получит работу на «второразрядном» предприятии, где существенно ниже заработная плата и к тому же, как правило, отсутствует гарантия занятости.

Такой тип взаимоотношений между работников и работодателем приводит не только к резкому повышению трудовой мотивации, но и к долговременной заинтересованности в процветании своего предприятия. В управленческой литературе такая система долговременной занятости получила также название «компанизм», «индустриальный патернализм», «производственная семья». На предприятии работник становится членом такой «семьи», а не обычном наемным рабочим.

Важной частью японской системы мотивации персонала является система «подготовки на рабочем месте». Японские компании принимают на работу молодежь, только что окончившую учебные заведения, обучают и переобучают их, исходя их своих потребностей и с учетом дальнейшей перспективы работы до предельного возраста, обучение работников проводиться по всем группам: рабочие, специалисты, менеджеры, руководители.

Следующая важная составляющая японского механизма управления персоналом является система «кадровой ротации». Ее суть состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года выполнения функций на определенном рабочем месте, причем ротация без согласия работника. Сотрудник, прошедший несколько горизонтальных ротаций, знает все нюансы компании, его сложно ввести в заблуждение, поэтому вероятность принятия им непрофессионального решения сводится к минимуму. Как правило, после 2-3 перемещений по горизонтали следует ротация по вертикали, например повышение в должности. Процесс продвижения вверх связан со сменой властных функций, расширений полномочий и повышением уровня ответственности. На руководящую должность в японской компании работник может попасть лишь после того, как он проработал в ней около пятнадцати лет.

И последней важной составляющей является система «репутации», которая предполагает, что при переходе каждого сотрудника на новое рабочее место по системе «кадровой ротации» на него составляется письменная характеристика. Объективность характеристики обеспечивается регулярными опросами коллег, руководителей, подчиненных и клиентов. Именно системы «пожизненного найма», «кадровой ротации», «репутации» и «подготовки на рабочем месте» определяют особенности системы оплаты труда.

Таким образом, особенностями японской системы мотивации персонала являются:

1. Преобладание коллективной мотивации над личной;

2. Побуждение работника к труду на основе интеграции работника в компанию;

3. Патернализм – человеческое отношение к персоналу и реализации лозунга «все сотрудники – члены большой семьи»;

4. Полное доверие работников в вопросах оплаты труда своему работодателю: национальный девиз – «Труд сейчас – деньги потом»;

5. «Социальный характер стимулирования», поощряющий коллективный дух и приверженность.

Обобщая все вышесказанное, принципиальным отличием японской модели мотивации является то, что она представляет собой не просто набор эффективных приемов и управленческих технологий, а прежде всего, особое мировоззрение и философия взаимодействия работников и работодателей.

3.2. Американская модель мотивации

Американская система менеджмента не похожа на аналогичные системы, получившие распространение в других странах, соответственно она также имеет свои специфические особенности.

Еще в 80-е годы XX столетия в американском управлении персоналом утвердились понятия «человеческие ресурсы и «управление человеческими ресурсами» взамен «персонала» и «управления персоналом». Отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепции «управления персоналом», лежащих в основе школ «научного управления» и «человеческих отношений», состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в характере и индивидуальных отличиях каждой личности. Концепция «человеческих ресурсов» является прежде всего практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической и социально-экономической сферах.

Американская система во многом отличается от других система особенностями структурирования компании и спецификой взаимодействия работника и менеджера.

С одной стороны, HR-директор – это топ-менеджер, от которого зависит защита компании от персонала. С учетом юридического образа мышления и поведения американских работников, сотрудник HR-отдела должен внимательно следить за соблюдением многочисленных законов в области трудовых отношений, гарантировать равные возможности при найме, обеспечивать максимально аккуратный менеджмент в области выплат заработной платы и предоставлении «социального пакета», гарантированного законодательством штата.

С другой стороны, HR-служба – это служба для персонала. Именно знания и навыки, которыми обладает персонал и которые продолжают развиваться в результате взаимодействия персонала друг с другом, формируют уникальный запас организационного капитала. В результате компании конкурируют за квалицированный персонал с помощью предоставления разнообразных социальных программ. Например, служба персонала многих крупных организаций проявляет заботу о здоровье работников. К числу современных программ, разрабатываемых американскими компаниями и рассчитанных на приобщение работников к здоровому образу жизни, можно отнести^[57]:

1. Частичная, а иногда и полная оплата абонементов в спортивные клубы;

2. Предоставление возможности заниматься физкультурой на территории компании;

3. Организация коллективных прогулок;

4. Организация «Дней здоровья»;

5. Организация спорткомплексов на территории компании.

Указанные программы получили распространение в крупных организациях, независимо от отраслевой принадлежности и месторасположения.

В современном менеджменте США всю большую популярность приобретает концепция healthcare management – «управление здоровьем персонала»^[58], данная концепция предполагает не только поддержку здоровья, но и предупреждение заболеваний. В рамках концепции большое распространение получают мероприятия такие как:

1. Составление индивидуального профиля здоровья;

2. Онлайн-консультация по оценке рисков для здоровья;

3. Санитарное просвещение – выпуск брошюр, видеофильмов, проведение просветительских семинаров и тренингов.

Также одной из особенностей американских компаний является стремление свести к минимуму издержки на производственное обучение работников, поэтому компании преимущественно комплектуются рабочей силой со стороны, выбирают уже подготовленных вне предприятия работников нужной профессии и квалификации. Переподготовка, как правило проходит вне организации, вследствие такой ориентации бизнеса обучение работников новым навыкам и возможности повышения квалификации за счет компании служит мощным источником мотивации.

Во многих зарубежных странах, в том числе в США, законодательная и судебная практика ограничивает работодателей и защищает права работников при воздействии на них в процессе реализации программ мотивации. Заработная плата в копаниях устанавливается контрактами, коллективными договорами с учетом спроса и предложения рабочей силы, сложности работ, производительности труда и финансовых возможностей предприятий.

В США основными тенденциями в области мотивации труда сотрудников являются:

1. Индивидуализация мотивации труда. Наибольшую популярность приобрели «оценка заслуг» и «плата за исполнение». «Оценка услуг» исходит из того, что работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам, могут добиться различных результатов в работе. Эти различия должны быть отражены в заработной плате, что достигается с помощью дифференциации окладов в рамках разряда. «Плата за исполнение» основана на использовании любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работников, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности;