Файл: Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации (Значение психологического контракта в организации).pdf

Можно выделить ряд факторов, разрушающие организационную приверженность (табл. 1.) [17, c. 39].

Отсюда следует, что изучение и оценка приверженности сотрудников их организации позволяет одновременно использовать ряд методов. Это интервью с самими работниками, это оценка экспертов. Степень приверженности сотрудников их организации также можно судить на основе наблюдения за поведением сотрудников в таких критических ситуациях, как сложное финансовое положение компании, трудности в маркетинге продуктов и ненормальный ритм работы.

2.3 Уровни развития приверженности организации и меры, используемые для ее формирования

Существует три компонента приверженности: идентификация сотрудника (т. е. гордость за организацию, усвоение организационных целей), вовлеченность (желание приложить усилия, способствовать достижению организационных целей), лояльность (эмоциональная привязанность, желание оставаться членом организация) [2, с. 24].

Степень приверженности сотрудников организации зависит от интенсивности, с которой проявляется каждый из трех названных компонентов [2, с. 36].

Все три компонента обязательств усиливаются, если работник удовлетворен своими условиями труда и карьерными перспективами, когда он встречает в компании справедливое признание своих заслуг и видит возможности для профессионального или карьерного роста. Приверженность персонала растет, сотрудники начинают работать лучше, если у них есть внутренние обязательства перед компанией, если они понимают и принимают цели и задачи бизнеса. Таким образом, безразличное отношение к проблемам своей компании, готовность содействовать ее развитию и решению ее проблем основаны на четком понимании сотрудником целей и направлений развития компании и сближении его собственных интересов. к ней [7, с. 67].

Уровень приверженности сотрудников организации, а также отношение и трудовые ценности, лежащие в ее основе, во многом определяют степень восприимчивости персонала как к внешней (заработная плата, льготы, условия труда), так и к внутренней (содержание выполненной работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений) стимулы. Преданные сотрудники более склонны проявлять творческий подход и инициативу, что часто имеет решающее значение для поддержания конкурентоспособности организации в быстро меняющейся внешней среде [2, с. 48].

Если организация не предпринимает целенаправленных усилий для формирования приверженности среди своих сотрудников, то с одним рычагом влияния на мотивацию персонала становится меньше [7, с. 71].

Концепция приверженности (лояльности) включает в себя следующие элементы:

1. Разделение принципов и целей компании, то есть согласование и поддержка принципов, лежащих в основе работы компании, понимание и поддержка целей компании; осознанные действия в интересах компании — сознательное выполнение работ сотрудником в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании.

2. Разделение ценностей, норм, убеждений, основных предположений, лежащих в основе организационной культуры; соблюдение правил, обязательств, в том числе неформальных по отношению к компании, руководству, сотрудникам и другим субъектам взаимодействия.

Уровень приверженности сотрудников зависит от интенсивности, с которой проявляется каждый из трех компонентов. Уровень приверженности сотрудников организации, а также отношение и трудовые ценности, лежащие в ее основе, во многом определяют степень восприимчивости персонала как к внешней (заработная плата, льготы, условия труда), так и к внутренней (содержание выполненной работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижения) стимулы.

Преданные сотрудники более склонны проявлять творческий подход и инициативу, что часто имеет решающее значение для поддержания конкурентоспособности организации в быстро меняющейся внешней среде.

Из этих определений вы можете определить поведенческие установки, которые включают эту концепцию:

1. Местоположение — это доброжелательное, правильное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, другим лицам, их действиям, а также к компании в целом.

2. Отсутствие действий, наносящих ущерб интересам компании — отсутствие скрытых или явных сознательных действий, направленных на причинение материального, морального или иного ущерба компании.

3. Способность подчиняться — способность выполнять приказы руководства независимо от собственного или другого мнения об этих приказах.

4. Интерес к результатам — стремление улучшить результаты, как собственной деятельности, так и деятельности компании.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что уровень приверженности персонала организации сильно зависит от культуры, как национальной, так и организационной. Человек не может отождествить себя с организацией, если он не разделяет ее целей, если он не понимает сути организационной культуры своей компании, то есть системы ценностей, убеждений, норм, проявлений, присущих этой организации, отражающей своей индивидуальностью, не разделяет их, если он не видит четкой системы внутренних отношений, свойственной ему [1, с.72-83].

ГЛАВА 3. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПРИВЕРЖЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ К ОРГАНИЗАЦИИ

Проанализировав имеющиеся данные, можно сказать, что самым популярным методом оценки приверженности сотрудников к организации на данный момент является анкетирование. Самая распространенная методика — это Опросник организационной лояльности («Organizational commitment questionnarie» или OCQ) Лимана Портера 1979 года, который переведен на русский в нескольких вариантах. В Приложении 2 приведен вариант опросника с ключом перевода М.И. Магуры [8, 49 с.]. Полученные в ходе опроса показатели лояльности анализируются по следующим параметрам: возраст, пол, должностной статус, стаж работников вообще и в данной организации в частности. Для отслеживания динамики лояльности новые показатели сравниваются с аналогичными показателями прошлых периодов. Оценка результатов позволит сделать выводы о том, каких мероприятий не хватает, какие инструменты можно порекомендовать для повышения отдельных показателей.

Соответственно, низкие показатели лояльности говорят о необходимости развивать социальную работу на предприятии, т.е. следует провести корпоративные мероприятия спортивно-развлекательной направленности, либо внедрить особые программы и условия для отдельных категорий персонала. В зависимости от специфики, особенностей компании и качественных характеристик персонала это могут быть разные мероприятия, но суть их одна — развитие социальной работы.

По ряду естественных причин некоторые пункты оригинального опросника устаревают, а на его основе появляются новые более актуальные адаптации опросника.

Минусы подобного метода заключаются в том, что, как правило, анкетирование (опрос) проводится анонимно, а итоги рассчитываются по среднестатистическим показателям, что означает невозможность принятия мер для повышения приверженности компании конкретного сотрудника. С другой стороны, отрытое анкетирование также не дает такой возможности, т.к. уровень правдивости ответов при открытом анкетировании значительно ниже, чем при анонимном.

Как уже говорилось ранее, с каждым годом появляется все больше вариантов опросников по оценке приверженности, в том числе по различным шкалам, но суть методики от этого не меняется.

Другой действенной методикой, как оценки, так и повышения уровня приверженности, можно считать беседу с сотрудником. При таком подходе в сознании интервьюируемого выстраивается парадигма: «мной интересуются — я нужен/важен — я могу работать больше на благо компании». Важным условием при таком подходе является именно форма доверительной беседы. HR-специалист должен проводить беседу с респондентом тет-а-тет, а также проявлять внимательность и заинтересованность в ответах сотрудника. Частота проведения подобных бесед зависит от заинтересованности организации в лояльности сотрудников, а также от количественного состава организации. Обычно, беседы проводятся после прохождения сотрудником испытательного срока и далее раз в год.

Вывод: Предложенные методики позволят руководству организации выбрать действенные стратегии для повышения лояльности сотрудников и, соответственно, формированию корпоративной культуры в целом. К тому же, важно озвучивать результаты опросов для того, чтобы персонал осознавал свою значимость во влиянии на работу компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенная работа позволяет сделать ряд концептуальных, методологических и методических выводов. В теоретико-методологической части работы обосновываются следующие утверждения:

Важным результатом исследования теоретических материалов является утверждение о том, что приверженность сотрудников организации — есть поведенческая установка, формируемая на основе видения и отношения сотрудников к организации или его внутрикорпоративного имиджа, предопределяют его; или иными словами: приверженность является дефиницией внутрикорпоративного имиджа. А она, в свою очередь, является системообразующим компонентом, при высоких показателях которого, люди будут стремиться к благожелательной деятельности по отношению к этой организации, разделять ее ценности и цели и гордиться тем, что они являются сотрудниками этой организации.

Опыт успешных организаций показывает, что добиться высокой приверженности персонала можно лишь в том случае, если руководство организации придерживается таких принципов управления, при которых учитываются цели и интересы работников, когда обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения организационных проблем.

Опыт ведущих мировых производителей показывает, что модель управления, основанная на контроле, на послушании, предполагающая низкий уровень приверженности работников, как правило, не дает высоких результатов.

Рыночный успех определяется уровнем эффективности производительности, который в значительной степени зависит от участия работников в делах предприятия, от их приверженности.

Таким образом, приверженность персонала — это социально-психологическая установка, характеризуемая доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанным выполнением сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдением норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Арькова Т.Ю. Сущность HR-брендинга как механизма позиционирования организации на рынке труда// Известия Волгоградского государственного педагогического университета. — 2011. — Т. 57. — № 3. — С. 125-129
2. Батурина, О. Лояльность сотрудников: причины и преимущества. — Begin Group, 2013.
3. Бруковская О., Осовицкая Н. HR-БРЕНД. 5 шагов к успеху вашей компании. — СПб.: Питер, 2014.
4. Голубков, С.В. Лояльность персонала компании: психологическая структура, формирование и методика измерения// Управление персоналом. — 2013. — №10. — С. 62-63.
5. Доценко Е. Измерение приверженности персонала компании с помощью опросной методики// Институт Практической Психологии ИМАТОН. Материалы IV Всероссийской научно-практической конференции «Психология бизнеса: управление персоналом в государственных организациях и коммерческих структурах. — СПб.: ГП «ИМАТОН». — Часть 2 — 2011.
6. Ковров, А. В. Лояльность персонала/А.В. Ковров — М.: Бератор. — 2014. — 168 с.
7. Магура, М.И. Чем, кроме денег, можно мотивировать персонал? // Служба кадров и персонал. — 2016. — №5. — С. 6.
8. Магура, М.И., Курбатова, М.Б. Современные персонал-технологии. Глава 9. Организационная приверженность// Управление персоналом. — 2011. — №6. — С. 45-50.
9. Магура, М. И. Патриотизм по отношению к своей организации. Миф или реальность? // И.М. Магура. — Директор. — 2017. — №7.
10. Мансуров Р.Е. HR-брендинг/ Р.Е.Мансуров — СПб.: БХВ-Петербург. — 2011.
11. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. — СПб.: Речь. — 2011. — С. 283-287.
12. Ребрилова Е.С. Психологический контракт как характеристика субъекта труда в контексте социальных условий производственной среды / Е.С. Ребрилова. — Тверь — 2009.
13. Руссо Д.М. Психологические и подразумеваемые контракты в организациях// Ответственность сотрудников и журнал. — 1989.
14. Спиндлер, Психологический контракт. Перевод Н.В. Гринберг. Стратегическое управление человеческими ресурсами. 2012.
15. Харский, К. Благонадежность и лояльность персонала/ К.Харский. — СПб.: Питер. — 2013. — 496 с.
16. Харский, К. Любого человека можно сделать лояльным// Отдел кадров. — 2014. — №11. — С. 98-101.
17. Шипилова, О.А. Лояльность персонала — необходимое условие успешности компании // Кадры предприятия. — 2014. — №4.
18. Файбушевич, С.И. Оценка лояльности сотрудников [Электронный ресурс]// Элитариум: Центр дистанционного образования. — режим доступа: www.elitarium.ru (дата обращения: 22.01.2019).
19. Психологтческй конракт [Электронный ресурс] — режим доступа: www.dslib.net/.../psihologicheskij-kontrakt-kak-harakteristika-subektaюtr (дата обращения: 25.01.2019).