Файл: Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации (Значение психологического контракта в организации).pdf

Трудовые отношения являются основой для управления людьми во всех аспектах и состоят из комбинации убеждений работника и его работодателя о том, что они ожидают друг от друга. Это психологический контракт. Это можно описать как совокупность взаимных, но не формализованных ожиданий. Согласно определению Шейна: «Концепция психологического контракта подразумевает, что у нового члена организации, различных менеджеров и других членов этой организации есть ряд ожиданий, не сформулированных в письменной форме, которые действительны во все времена [12, c. 25].

Как предположил Сплиндер: «Психологический контракт рождает чувства и отношения, которые формируют и контролируют поведение» [14, c. 24].

Более решительно объясняется важность психологического контракта Р. Симса: сбалансированный психологический контракт необходим для долгосрочных гармоничных отношений между работником и организацией. Однако нарушение психологического контракта может служить сигналом для участников о том, что стороны больше не разделяют (или никогда не разделяют) общие ценности или цели. «Эта концепция подчеркивает тот факт, что ожидания работника/ работодателя имеют форму предположений, которые четко не выражены. так же, как и со стороны работника, неизбежно. Можно уточнить, понимает ли руководство, что управление ожиданиями является одной из его обязанностей, а это означает, что необходимо уточнить, что, по их мнению, должен достичь работник, какую квалификацию он должен иметь и какие ценности поддерживать. Это вопрос не только формулирования и продвижения ожиданий, но также обсуждения и согласования их с отдельными работниками.

Психологический контракт направляет долгосрочное развитие трудовых отношений, которые всегда меняются со временем. Но любая из вовлеченных сторон может быть не в полной мере осведомлена о том, как развивается контракт и как он влияет. Спиндлер комментирует это так: «В психологическом договоре права и обязанности сторон не сформулированы и, тем более, они не согласованы. Стороны не формулируют свои ожидания и фактически могут быть совершенно не в состоянии это сделать» [14, c. 37].

Д. Руссо расширили это определение: психологический контракт связан с убеждениями человека относительно обещаний, его и других; эти обещания были сделаны, они были приняты, и они должны их выполнить. Поскольку психологический договор - это то, как люди интерпретируют обещания и обязательства, две стороны одних и тех же трудовых отношений (работник и работодатель) могут придерживаться разных взглядов на конкретные условия [13, c. 38].

По словам Геста, «это влияет на предположения, ожидания, обещания и взаимные обязательства». Он формирует отношения и эмоции, которые влияют на формирование поведения и контролируют его. У него нет многих признаков официального контракта: «Как правило, они не записывают, это что-то с размытыми границами, и это не может быть исполнено в суде» [18].

И они считают, что «психологический контракт лучше рассматривать как метафору; слово или фраза, заимствованные из другого контекста, который позволяет нам понять наш опыт. Психологический контракт - это способ интерпретировать состояние трудовых отношений и помочь спланировать изменения». Психологический контракт по своей природе неявен и динамичен: он развивается со временем по мере накопления опыта и изменения условий труда работников. ожидания завышены [2, с.5 9].

Психологический контракт предлагает ответы на два ключевых вопроса трудовых отношений, которые касаются людей: «Что я могу разумно ожидать от организации», «Какой вклад и сколько от меня ожидают взамен?». Однако маловероятно, что обе стороны будут полностью понимать и сам психологический договор, и трудовые отношения в целом.

С точки зрения работника, психологический договор будет включать в себя следующие аспекты трудовых отношений:

- относятся ли они справедливо, беспристрастно и последовательно;

- надежность рабочего места;

- границы, в которых они должны демонстрировать способности;

- карьерный рост и умение развивать свои навыки;

- участие и влияние;

- уверенность в том, что руководители организации выполнят свои обещания.

С точки зрения работодателя, психологический договор охватывает такие аспекты трудовых отношений, как:

-компетентность;

-усилия;

-уступчивость;

-приверженность;

-лояльность.

Как отметил Гест и соавторы:

«Хотя ожидания работников остаются прежними — безопасность, карьера, справедливое вознаграждение, интересная работа и т. д., Работодатели больше не считают возможным или обязательным предоставлять все эти льготы. Напротив, они требуют от своих сотрудников большего вклада и терпимости к неопределенности и переменам, обеспечивая меньшую отдачу, особенно меньше гарантий и более ограниченные перспективы карьерного роста» [19].

Ожидания работодателя и работника принимают форму неопределенных предположений. Таким образом, разочарование со стороны руководства и работников может быть неизбежным. Разочарование можно предотвратить, если руководство признает, что одной из ключевых задач является управление ожиданиями, что означает объяснение работнику того, что работодатель ожидает от него с точки зрения результатов, навыков, способностей и ценностей. На самом деле, речь идет не только о том, чтобы говорить и формализовать ожидания, но также обсуждать и координировать их с отдельными работниками и группами [7, с. 15].

В психологическом договоре все права и обязанности сторон не выражены и, более того, не согласованы. Стороны не выражают своих ожиданий и фактически могут просто не иметь возможности сделать это. Люди, которые не имеют четкого представления о своих ожиданиях, в случае неудовлетворенности невысказанными ожиданиями, часто не понимают, почему они разочарованы. В то же время они понимают, что что-то идет не так. Организация, в которой работают такие «обманутые» работники, ожидая большего, чем они получают, все еще в беде.

Важность психологического контракта была подчеркнута Шейном, который считал, что эффективность работы и приверженность людей его организации зависят от:

-степень, в которой их собственные ожидания относительно того, что им даст организация и что они, в свою очередь, должны ей, совпадают с ожиданиями организации;

-характер того, что они на самом деле обменивают (при условии, что существует какое-то соглашение): деньги — в обмен на рабочее время, социальные нужды и потребности в области безопасности — в обмен на тяжелую работу и лояльность; возможность для самореализации и интересной работы - в обмен на высокую производительность, высокое качество работы и творческие усилия в служении целям организации; или различные комбинации этих и других моментов.

Многие авторы предупреждают, что могут появиться изменения в психологическом контракте, которые не выгодны для сотрудников. Во многих организациях психологический контракт изменяется в ответ на изменения внешней и внутренней среды. Это в основном связано с конкуренцией и влияет на работу предприятия, в том числе на переход к «бережливым» формам работы.

Хилтроп предполагает, что возникает новый тип психологического контракта: он больше зависит от обстоятельств, более краткосрочный, и предполагает, что выживание и рост каждой из сторон в меньшей степени зависят друг от друга. Он считает, что в наиболее яркой форме новый контакт можно определить следующим образом: нет гарантии занятости. Работник будет поддерживать свое рабочее место до тех пор, пока он или она повышает ценность организации и несет личную ответственность за поиск новых способов сделать это. И, в свою очередь, работник имеет право требовать интересной и значимой работы, имеет свободу и ресурсы для ее успешного выполнения, получает оплату, отражающую его или ее вклад, и получает опыт и подготовку, необходимые для поиска работы здесь или в другом месте [8, с. 59].

Это вряд ли можно назвать сбалансированным контрактом. В какой степени сотрудники имеют право требовать интересную и значительную работу? Сотрудники по-прежнему заполняют появившиеся вакансии, за исключением некоторых случаев, когда речь идет о людях, пользующихся высоким спросом и ограниченным предложением.

В Великобритании, как указывал Мант, «действительно, людей часто рассматривают как ресурсы, которые необходимо приобретать или уничтожать в соответствии с краткосрочными экономическими обстоятельствами». Именно работодатель диктует условия договора, если они не закреплены в коллективном договоре. Отдельные работники, за исключением случаев, когда таких специалистов трудно найти, имеют очень ограниченные возможности изменить условия контракта, предлагаемого им работодателем [10, с. 55].

Возможно, одна из наиболее важных тенденций в трудовых отношениях (и это отражено в психологических контрактах) заключается в том, что работники теперь вынуждены брать на себя риск, который ранее нес организации. Как отметил Р. Эллиот: «Наиболее значительным изменением на рынке труда за последние два десятилетия стал ощутимый переход власти от работника к работодателю. Это означало не только то, что права работников были подорваны, но и то, что большая часть рисков, связанных с бизнесом, перешла от капитала к работникам» [18].

Сложность психологического контракта заключается в том, что сотрудники часто не понимают, чего они хотят от организации или что они могут ей принести. Некоторые работники также не совсем понимают, чего они ждут от работодателей.

Из-за этих обстоятельств и из-за того, что психологический контракт четко не выражен, весьма вероятно, что в непредвиденных обстоятельствах он не будет развиваться, как планировалось. Все управленческие действия, затрагивающие интересы сотрудников, изменят психологический договор. Точно так же фактическое или предполагаемое поведение работников, индивидуальных или коллективных, повлияет на мнение работодателя о заключении договора [12, с. 53].

Следующие шаги, предпринятые для управления трудовыми отношениями, также помогут сформировать позитивный психологический контракт:

-идентификация ожиданий в процессе набора программ и вступительных программ;

- обсуждение и согласование ожиданий в рамках продолжающегося диалога, подразумевающего успешное управление показателями труда;

-применение принципа прозрачности в политике и процедурах компании и в тех предложениях и решениях руководства, которые влияют на работников;

- восприятие работников как заинтересованных лиц, в отношениях с которыми следует полагаться на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение.

Менеджеры, работающие на международной арене, а также их коллеги, работающие в стране, должны предоставлять возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в разных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, работающих на международном уровне, должны знать эти различия и учитывать их [17, c. 37].

Однако руководители организации вряд ли смогут (даже если у них есть такое желание) отслеживать (измерять свой уровень, контролировать изменения) потребности, возникающие у сотрудников. Кроме того, простое знание основных потребностей работников не дает менеджерам никаких «рецептов» того, что они должны делать с имеющейся информацией. Отсюда интерес к моделям мотивации, которые в большей степени ориентированы на конкретные результаты, поддаются точному измерению и предполагают систематическое использование различных стимулов.

Вывод по первой главе: Результаты исследования, имеют большой прогностический потенциал для анализа тенденций динамики и трансформации психологического контракта субъектов при изменении организационной культуры. Прослеживается и обратная связь, а именно, диагностика имплицитного соглашения субъектов труда может быть полезна для своевременного выявления изменений, происходящих в организационной культуре.

ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ПОНЯТИЙ «ПРИВЕРЖЕННОСТЬ К ОРГАНИЗАЦИИ»

2.1 Феномен приверженности и его значение для деятельности организации

«В каждой группе мы можем выделить области, которые являются культурно центральными, и те, которые находятся на периферии. Центральный регион уважает те ценности, привычки, идеи и традиции, которые считаются наиболее значительными и репрезентативными для этой группы ... Те люди, которые верны своей группе, склонны ценить центральные сферы личности. Позитивная оценка центральных областей является логическим результатом групповой приверженности; это чрезвычайно важный фактор в поддержании единства и целостности группы. При отсутствии таковой ни одна группа не может прогрессировать и процветать».

При рассмотрении литературы об организационной приверженности выяснилось, что существует много разных точек зрения относительно значения этого термина. По мере того, как эта область росла и развивалась, исследователи из разных дисциплин приписывали предмету свое собственное значение, и поэтому сложность понимания его сути возрастает. В западной организационной психологии и в течение некоторого времени в России рассматривается термин приверженности организации самой высокой степени лояльности к ней [9, с. 46].