Файл: Основные функции в системе менеджмента (Понятие и категории менеджмента).pdf

Рисунок 8 - Возрастная структура кадров гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский»

Образовательная характеристика персонала в гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский» приведена в табл. 5.

Таблица 5

Образовательная характеристика персонала в гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский»

В отеле отбор кандидатов на должность проходит в два этапа. Рассмотрение кандидатов осуществляется на основе полученных по электронной почте резюме. Далее сотрудник проходит собеседование с представителем кадровой службы, затем с генеральным директором гостиницы. Ни один из этапов не включает в себя каких-либо письменных или устных тестирований на знание индустрии гостеприимства или анкетирования.

Предварительное знакомство с кандидатом осуществляется заочно, на основании резюме.

В качестве тренингов для сотрудников, работающих с гостями, могут выступать следующие:

– тренинги по обучению стандартам поведения и внешнего вида (цель: изучить и следовать стандартам, поддерживаемым отелем);

– тренинги по обучению стандартам обслуживания гостей в сфере гостеприимства (цель: принятие основных принципов гостеприимства и обслуживания гостей для качественного сервиса);

– тренинги по обучению принятия релевантных решений (цель: формирование навыков правильной интерпретации и анализа потенциальных проблем, а также оперативного реагирования наиболее адекватным образом на возникающую проблему и принятие эффективного решения);

– тренинги по обучению коммуникативным способностям (цель: создание и закрепление стабильной методики межличностного взаимодействия в ситуациях «гость - сотрудник отеля», а также «сотрудник — сотрудник»);

– тренинги по решению конфликтных ситуаций. Данные тренировочные мероприятия могут проводиться двумя способами. При первом варианте предполагается ситуация гостеприимства (цель: совершенствование умений понимания признаков потенциального конфликта на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также навыков эффективного его разрешения). Второй вариант данного тренинга ориентирован на ситуации, связанные с внутрифирменным взаимодействием сотрудников; его участниками являются линейные руководители (цель: формирование единой системы критериев руководства и стратегии поведения при разрешении конфликтных ситуаций);

– тренинги по обучению этикету. Они также, как и предыдущие могут проводится двумя способами — в ситуации гостеприимства при непосредственном общении персонала с гостями (цель: создание комплекса представлений об этике и этикете в гостиничном бизнесе в соответствии с международными стандартами обслуживания) и в ситуации гостеприимства при непрямом общении персонала с гостями отеля (телефонные переговоры);

– тренинги по обучению продажам разнообразных гостиничных услуг. Его участниками являются сотрудники службы приема и размещения гостей и службы номерного фонда (цель: совершенствование умений по эффективной продаже услуг отеля);

– кросс-тренинги, в ходе которых отрабатываются навыки взаимозаменяемости и взаимного сотрудничества сотрудников отделов одного или разных департаментов. Так, работники отдела продаж при проведении таких тренингов могут знакомиться с деятельностью отдела бронирования гостиницы, и другое.

Оценить вклад работника в организационный процесс компании позволяет методика расчета веса должности (оценка должности). Данный подход позволяет комплексно оценить такие важные характеристики должности, как:

– совокупность знаний и навыков, необходимых для выполнения возложенных на работника функций, в том числе и навыки межличностного общения;

– готовность к решению производственных вопросов и принятию компетентных решений, в том числе и готовность работать с возникающими проблемными ситуациями;

– объем служебных поручений и уровень корпоративной ответственности, возлагаемый на данного работника.

В организации чрезвычайно важным представляется достичь взаимности интересов организации и ее работника, построить действительно взаимно заинтересованные отношения между ними. Только это способно обеспечить в результате их долгосрочное сотрудничество.

Такое длительное сотрудничество организации и работников (другими словами – снижение текучести кадров) может быть достигнуто в результате ориентации взаимоотношений организации и ее работников на концепцию качества трудовой жизни (КТЖ), сущность которой заключается в совершенствовании трудовой мотивации, обеспечению дифференциации и обогащения содержания труда, максимальному использованию интеллектуального, творческого и ментального потенциала каждого работника. Система КТЖ включает в себя комплекс ценностных ориентиров:

– самоактуализация в профессиональной деятельности, при которой организация создает такие условия для работника, чтобы развить и использовать все его способности;

– перспектива роста – поддержание у работника уверенности в благоприятной для него трудовой деятельности;

– вознаграждение за работу с целью поддержания мотивации на нужном организации уровне;

– обеспечение безопасных условий труда;

– благоприятная морально-психологическая атмосфера;

– оптимальные условия труда – труд не является препятствием для досуга и отдыха, личного роста и семейных отношений, а своими результатами и направленностью способствует развитию этих компонентов личной жизни сотрудника.

– рационализация выбора деловых контактов, при которой работнику предоставляется возможность обосновать целесообразность вовлечения в трудовую деятельность определенного круга сотрудников для выполнения производственных задач, что позволяет оценить уровень гармоничности внутриорганизационных отношений.

Одним из наиболее распространенных методов оценки психологических отношений в коллективе выступает социометрическая техника, автором которой является Д. Морено. Ее инструментарий предоставляет возможность изучить типологию социального поведения работников в условиях групповой деятельности, сделать выводы о социально-психологической совместимости членов определенных групп людей. Применение данной методики ориентировано на межличностные и межгрупповые отношения в целях их изменения, улучшения и совершенствования. Ее задачей стало измерить уровень эмоциональной энергии и изменить социальную организацию рабочей группы с тем, чтобы она более точно соответствовала эмоциональным отношениям среди членов группы.

Социометрическая процедура может иметь несколько целей проведения:

а) оценка уровня сплоченности и /или разобщенности в группе;

б) закрепление «социометрических позиций», через установление авторитета и дисавторитета членов группы по признакам симпатии- антипатии, где крайние позиции занимают «лидер» группы и «отвергнутый»;

в) диагностика внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, возглавляемых неформальными лидерами.

Использование методов социометрии предоставляет возможность осуществлять измерение авторитетов как формального, так и неформального лидеров, для перегруппировки людей в коллективе с целью снижения напряженности, возникающей из-за взаимной неприязни некоторых членов

группы.

2.3. Оценка эффективности системы мотивации персонала в гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский»

В рамках исследования системы материального и нематериального стимулирования было проведено анкетирование сотрудников гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский». В опросе участвовали сотрудники контактных служб отеля в количестве - 70 человек. Сотрудникам предлагалось оценить насколько они удовлетворены мотивацией и стимулированием персонала в отеле. Максимальная удовлетворенность соответствует 5 баллам, минимальная – 1 баллу. Анализ результатов исследования приводится в таблице 6.

Анализ таблицы 6 показывает, что не все сотрудники удовлетворены условиями труда в отеле. Так, можно отметить, что сотрудники низко оценили психологическую атмосферу в компании, а также указали, что не ощущают, что работая в гостинице развиваются в профессиональном плане.

Таблица 6

Оценка удовлетворенности персонала мотивацией и условиями труда в гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский»

Из положительных моментов можно выделить, что сотрудники считают, что компания лояльно относится к ним, а руководство принимает адекватные решения. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, и они считают, что график отпусков составляется справедливо.

В гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский» используется достаточно ограниченное число методов стимулирования. Материальное вознаграждение становится мотивирующим фактором в тех случаях, когда работники придают заработной плате большое значение и когда четко прослеживается связь между заработной платой и результативностью труда, то есть увеличение производительности должно приводить к увеличению заработной платы.

В таблице 7 представлены данные для анализа методов стимулирования персонала в гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский».

Таблица 7

Анализ методов стимулирования персонала в гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский»

В качестве материального стимулирования персонала в гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский» применяется система премирования. В гостинице установлены следующие виды выплат стимулирующего характера:

а) премиальные выплаты по итогам работы (квартал, полугодие, год);

б) выплаты за образцовое качество выполняемых работ;

в) выплаты за выполнение особо важных и срочных работ;

г) выплаты за интенсивность и высокие результаты работы;

д) выплаты за стаж непрерывной работы, выслугу лет;

е) надбавка за напряжённость и особые условия труда;

ж) повышающий коэффициент к должностному окладу.

Выплаты стимулирующего характера производятся на основании приказа директора гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский» и не являются гарантированной частью заработной платы.

Рассмотрим способы морального поощрения, которые применялись за 2018 год к сотрудникам гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский» (таблица 8).

Как можно увидеть из таблицы 8, основными видами, применяемые в гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский», являются вывешивание фотографии сотрудника на Доске почета. Также активно используется способ «Похвала и благодарность со стороны руководства».