Файл: Эффективность менеджмента организации (ООО «Бентос»).pdf

Также в рамках данного методологического подхода предлагается оценивать эффективность менеджмента отдельных подсистем предприятия.

Представители следующего методологического подхода обосновывают необходимость оценки эффективности менеджмента через показатели эффективности делового процесса [12, c. 208]. Показатели эффективности позволяют выявить операции в деловых процессах, у которых соотношение «эффективность – затраты» является неудовлетворительным.

По поводу последнего пункта, автор курсовой работы отметил бы некорректность соотнесения эффективности к затратам, поскольку это противоречит самой экономической сущности «эффективности» (см. формулу (1)).

Автор курсовой работы не стал подробно рассматривать данную методологию оценки эффективности менеджмента, поскольку ее анализ показал, что непосредственное применение в практике связано с рядом трудностей методологического характера

Согласно позиции представителей еще одного методологического подхода, оценка эффективности менеджмента должна базироваться преимущественно на финансовых показателях. К представителям данного подхода могут быть отнесены как специалисты по общему менеджменту, так и яркие представители финансов и финансового менеджмента [5; 19].

Эволюция финансовых показателей, которые использовались и используются в настоящее время, для оценки эффективности менеджмента представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Эволюция финансовых показателей в оценке эффективности управления [19, c. 46]

Как отмечают представители данного подхода [19, c. 47], успешно зарекомендовали себя ранее и продолжают использоваться:

• система Дюпона, известная в российской практике как факторный анализ;
• показатели прибыли на акцию (EPS);
• показатели дохода от инвестированного капитала (ROI), отдачи собственного капитала (ROE);
• показатели доходности чистых активов и другие (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Показатели эффективности управления [19, c. 47]

Существенный недостаток многих из представленных показателей заключается в ориентации на данные отчетности прошлых периодов; в ряде ситуаций они отражают интересы не владельцев, а менеджеров различных уровней. Появившиеся методы VBM-подхода (VBM — Value Based Management) призваны устранить эти и ряд других проблем [16, c. 295].

Хотелось бы отметить, что при высокой степени привлекательности предлагаемой методологии оценки эффективности менеджмента, она в современных российских условиях применима лишь к небольшому числу хозяйствующих субъектов и, как правило, крупных предприятий.

Подводя итоги данного параграфа, можно сделать вывод о том, что для объективной оценки эффективности менеджмента необходим синтез рассмотренных методологических подходов.

Как нам кажется, высокие финансовые результаты являются следствием обеспечения определенных конкурентных преимуществ компании на рынке. Поэтому при оценке эффективности менеджмента финансовые показатели могут рассматриваться как второстепенные, хотя и они представляют собой объективное измерение результатов управления компанией.

Одной из основных целей современного менеджмента является обеспечение высокого уровня конкурентоспособности предприятия [5, c. 104]. Только конкурентоспособность предприятия позволяет ему рассчитывать на определенную долю рынка, на получение определенной величины дохода и прибыли. В связи с этим, автор курсовой работы полагает, что одним из основных показателей эффективности менеджмента должен быть уровень конкурентоспособности.

Конкурентоспособность предприятия может выражаться с помощью относительного показателя, где в качестве оцениваемых альтернатив выступают организации, образующие конкурентную среду [22, c. 104].

В следующем параграфе рассматриваются новые подходы к оценке эффективности менеджмента, которые в определенной степени являются результатом синтеза традиционных методологических подходов и новых концепций. Появление и распространение новых подходов, концепций, практик связано с тем, что меняется структура экономики, развиваются новые форматы бизнеса, которые перед собственниками и менеджерами ставят актуальные задачи управления.

1.3 Анализ новых подходов к выбору критериев оценки эффективности менеджмента организации

Мы уже отмечали выше, что в рамках одного периода компания может добиться значительных результатов, например за счет резкого сокращения затрат, однако это может повлиять на результаты следующих периодов. Поэтому при учете результатов/эффектов менеджмента компании важно учитывать также будущие, долгосрочные эффекты, которые наступят в результате действий прошедшего периода. Все эти эффекты должны находить свое отражение в результирующем показателе стоимости компании.

Иначе говоря, оценивая эффективность менеджмента сегодня, мы определяем стоимость компании, но не действия по ее максимизации.

Как известно, собственник предприятия в современных условиях стремится максимизировать величину стоимости и, соответственно, ставит такую задачу перед менеджментом компании. Совместно с этим идет выработка программы и видения в отношении факторов, от которых существенным образом зависит стоимость компании на данный момент времени. После этого шага менеджмент формирует перечень показателей по соответствующим факторам, по которым можно будет проводить оценку эффективности конкретных структурных подразделения организации.

Появление и развитие новых взглядов на сущность эффективности менеджмента и ее оценки связаны с распространением новых подходов к повышению эффективности предприятий. Среди современных подходов к повышению эффективности управления производством (предприятием) могут быть выделены идеи TPM (Total Productive Maintenance) – Система эксплуатации и обслуживания оборудования [6], концепции «Бережливое производство» (Lean Production), концепции «Кайдзен» [10] и ряд других.

Автором курсовой работы была изучена специальная литература по данным подходам и проведен сравнительный анализ этих идей, а также методик и программ в рамках указанных концепций [10, c. 185]. Необходимо отметить, что японская модель менеджмента принципиально отличается от всех других. Не останавливаясь подробно на описании японской модели менеджмента (концепции бережливого производства, Кайдзен) в связи с ограниченностью объема работы отметим следующие преимущества японской системы организации труда: положительный эффект от использования системы «пожизненного найма»; кадровая ротация, формирующая некий универсализм работников; внутрифирменное обучение внутренними силами и собственными высококлассными специалистами; формирование «семейного духа» внутри организации.

Одним из ярких примеров современной модели японского менеджмента является концепция «Кайдзен» [10, c. 39]. Краткое сравнение традиционного менеджмента и «Кайдзен» представлено в табл. 1.1.

Таблица 1.1 – Сравнительный анализ традиционного менеджмента и «Кайдзен»

Источник: составлено автором на основе [2; 5; 6; 10]

Таким образом, развитие новых подходов к повышению эффективности управления со временем потребуют выработки новых критериев оценки эффективности менеджмента. Постоянное развитие менеджмента и управленческой практики приводит не только к появлению новых подходов и методик, но и использованию новых терминов и категорий в сфере менеджмента. Автор курсовой работы постарался систематизировать ключевые термины менеджмента и представил их в приложении 1.

В заключение первой главы следует подчеркнуть основную проблему, с которой приходится сталкиваться при оценке эффективности менеджмента, – в большинстве случаев эффективность нельзя измерить, можно лишь оценить ее, используя несовершенные показатели. Специалистам еще предстоит разработать такую систему оценки эффективности, которая позволит уменьшить их ограничения.

В следующей главе курсовой работы при оценке эффективности менеджмента ООО «Бентос» будет использована совокупность показателей, отражающих рыночные, финансовые и экономические результаты деятельности.

2 Оценка эффективности менеджмента организации (ООО «Бентос»)

2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «Бентос»

Компания «Бентос» (ООО) занимается поставкой различного нефтехимического сырья в различные города России. В деятельности компании можно выделить несколько продуктовых направлений [15]:

• смазки;
• масла;
• смазочно-охлаждающие жидкости;
• промышленная химия.

В связи с ограниченным объемом исследования детальный анализ деятельности компании «Бентос» проведем по продуктовому направлению «промышленная химия», поскольку именно данное направление имеет самый большой удельный вес в выручке компании (объеме продаж). Компания по направлению «промышленная химия» является дистрибьюторами российских и зарубежных производителей.

Основной задачей работы компании «Бентос» является комплексная поставка сырья на различные производства. Компания получает товар напрямую с заводов, имеет возможность формировать ценовую политику таким образом, что она может удовлетворить самых «взыскательных» потребителей.

Ассортимент, предлагаемой компанией продукции постоянно расширяется, и на сегодняшний день компания «Бентос» поставляет продукцию на лакокрасочные и керамические производства, производства полимеров и силикатного кирпича, сталепрокатные и стекольные заводы, цеха, занимающиеся крашением кожи и текстиля, химчистки, домостроительные комбинаты, а также на многие другие, использующие различное химическое сырье.

Организационная структура компании «Бентос» имеет линейно-функциональный вид, с четким разделением прав, обязанностей и ответственности всех руководящих сотрудников и рядовых рабочих (представлена на рис. 2.1).

Директор ООО «Бентос»

Коммерческий директор ООО «Бентос»

Заместитель начальника отдела продаж

Начальник отдела продаж

Отдел закупки

Начальник отдела закупки

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

Склад розничный

Начальник склада

Менеджеры (4 человека)

Склад оптовый

Начальник склада

Рис. 2.1. Организационная структура компании «Бентос»

Динамика состава трудовых ресурсов компании «Бентос» приведена в таблице 2.1. На основании данных таблицы 2.1 видно, что численность работников ООО «Бентос» в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличилась с 75 до 84 человек или на 12%. Рост численности персонала за анализируемый период произошел за счет роста численности служащих с 52 человек в 2016 год до 59 человек в 2018 году или на 13,5%. Таким образом, в связи с расширением масштабов деятельности организации наблюдается рост численности.

Таблица 2.1 – Динамика состава численности персонала ООО «Бентос»